Thứ Tư, 31 tháng 12, 2025

Kỷ luật tự thân trong công sở: Nền tảng của quyền lực mềm cá nhân

Quyền lực mềm không thể tồn tại nếu thiếu kỷ luật tự thân. Không có kỷ luật, mọi ảnh hưởng chỉ là tạm thời; không có kỷ luật, hình ảnh cá nhân sớm muộn cũng bị bào mòn. Trong công sở, nơi mọi hành vi đều bị quan sát theo thời gian, kỷ luật tự thân chính là nền móng thầm lặng của quyền lực mềm.

Nhiều người nhầm lẫn quyền lực mềm với sự khéo léo bề ngoài hay kỹ năng giao tiếp tinh tế. Thực tế, những yếu tố đó chỉ phát huy tác dụng khi được nâng đỡ bởi một nội lực ổn định – mà kỷ luật tự thân là biểu hiện rõ nhất.

1. Kỷ luật tự thân trong công sở là gì?

Kỷ luật tự thân là khả năng tự kiểm soát hành vi, cảm xúc và quyết định của bản thân mà không cần sự giám sát bên ngoài. Đó là việc bạn làm đúng ngay cả khi không ai nhắc nhở, giữ nguyên tiêu chuẩn ngay cả khi không ai kiểm tra.

Người có kỷ luật tự thân không cần phô trương sự chăm chỉ. Sự nhất quán trong cách họ làm việc tự nói lên tất cả.

2. Vì sao kỷ luật tự thân tạo ra quyền lực mềm?

Trong công sở, người khác không đánh giá bạn qua một hành động đơn lẻ, mà qua chuỗi hành vi lặp đi lặp lại. Kỷ luật tạo ra sự dự đoán – và khả năng dự đoán tạo ra niềm tin.

Khi người khác tin rằng bạn luôn giữ chuẩn mực, họ sẽ tự điều chỉnh cách cư xử khi làm việc với bạn. Đó chính là quyền lực mềm ở dạng thuần khiết nhất.

2.1 Kỷ luật tạo cảm giác ổn định

Người thiếu kỷ luật thường phản ứng thất thường: lúc nhiệt tình, lúc buông xuôi; lúc quyết đoán, lúc né tránh. Sự thiếu ổn định này khiến người khác dè chừng.

Ngược lại, kỷ luật tự thân tạo ra cảm giác an toàn. Người khác biết họ có thể trông cậy vào bạn trong những thời điểm quan trọng.

2.2 Kỷ luật giảm nhu cầu kiểm soát từ bên ngoài

Người có kỷ luật tự thân hiếm khi bị nhắc nhở, giám sát hay thúc ép. Chính điều đó khiến họ được trao nhiều không gian hơn, nhiều quyền chủ động hơn.

Quyền lực mềm thường xuất hiện ở những khoảng không gian này.

3. Những biểu hiện cụ thể của kỷ luật tự thân

3.1 Kiểm soát cảm xúc trong áp lực

Áp lực là phép thử rõ nhất của kỷ luật. Người có kỷ luật không để cảm xúc chi phối hành vi. Họ giữ được sự điềm tĩnh ngay cả khi tình huống bất lợi.

Sự bình ổn này tạo ra uy tín mà không cần lời giải thích.

3.2 Làm việc theo chuẩn, không theo hứng

Người có kỷ luật không chờ cảm hứng mới làm việc. Họ xây dựng tiêu chuẩn và tuân thủ nó một cách đều đặn.

Trong dài hạn, chính điều này giúp họ vượt lên trên những người chỉ làm tốt khi có động lực.

3.3 Tự chịu trách nhiệm thay vì đổ lỗi

Kỷ luật tự thân đi kèm với trách nhiệm cá nhân. Người có quyền lực mềm không vội đổ lỗi cho hoàn cảnh hay người khác khi kết quả không như mong muốn.

Họ tập trung vào phần mình có thể kiểm soát.

4. Kỷ luật tự thân khác gì với sự khắt khe?

Nhiều người sợ kỷ luật vì cho rằng nó khiến cuộc sống trở nên cứng nhắc. Thực tế, kỷ luật không phải là tự trừng phạt, mà là tự quản lý.

Người có kỷ luật tự thân biết khi nào cần nghiêm khắc, khi nào cần linh hoạt. Họ không dễ dãi với bản thân, nhưng cũng không ép mình đến mức mất cân bằng.

5. Những hành vi phá vỡ kỷ luật mà ít người nhận ra

  • Trì hoãn những việc quan trọng nhưng khó chịu
  • Phản ứng cảm tính trong giao tiếp
  • Hứa khi chưa cân nhắc đủ khả năng thực hiện
  • Thay đổi chuẩn mực cá nhân để làm vừa lòng người khác

Những hành vi này, nếu lặp lại, sẽ âm thầm làm suy yếu quyền lực mềm cá nhân.

6. Rèn luyện kỷ luật tự thân trong công sở

6.1 Thiết lập chuẩn mực rõ ràng cho bản thân

Kỷ luật bắt đầu từ việc xác định rõ những nguyên tắc không thương lượng: đúng giờ, giữ lời, kiểm soát cảm xúc, tôn trọng ranh giới.

6.2 Quan sát chính mình trước khi quan sát người khác

Người có quyền lực mềm thường có khả năng tự quan sát và điều chỉnh hành vi. Họ không vội phán xét, mà xem xét phản ứng của chính mình trước.

6.3 Kiên trì với những việc nhỏ

Kỷ luật không được xây dựng từ những quyết định lớn, mà từ những hành động nhỏ lặp đi lặp lại mỗi ngày.

Kết luận

Kỷ luật tự thân không tạo ra sự chú ý ngay lập tức. Nhưng theo thời gian, nó hình thành một nền tảng vững chắc để quyền lực mềm phát triển.

Trong công sở, nơi lời nói dễ bị lãng quên, chính sự nhất quán trong hành vi mới là thứ khiến người khác ghi nhớ và tôn trọng.

Thứ Ba, 30 tháng 12, 2025

Sức Mạnh Của Sự Im Lặng: Khi Không Lên Tiếng Là Một Hình Thức Quyền Lực Mềm

Trong công sở, phần lớn xung đột không bắt đầu từ hành động, mà từ lời nói. Cũng vì vậy, nhiều người tin rằng muốn có ảnh hưởng thì phải lên tiếng, phải phản hồi, phải thể hiện quan điểm ngay lập tức. Nhưng thực tế cho thấy, có những người càng ít nói lại càng được lắng nghe. Sự im lặng, khi được sử dụng đúng cách, trở thành một dạng quyền lực mềm tinh tế.

Im lặng không phải là né tránh, cũng không đồng nghĩa với yếu thế. Trong nhiều tình huống, im lặng là lựa chọn có chủ đích, nhằm tạo ra khoảng trống tâm lý khiến người khác phải tự điều chỉnh hành vi.

1. Im lặng trong công sở thường bị hiểu sai như thế nào?

Nhiều người cho rằng im lặng là thiếu chính kiến, là sợ va chạm hoặc không đủ năng lực phản biện. Cách hiểu này xuất phát từ một môi trường đề cao phản ứng nhanh và nói nhiều hơn là suy nghĩ sâu.

Thực tế, im lặng có thể là dấu hiệu của sự kiểm soát. Người im lặng không phải vì không có gì để nói, mà vì họ chọn thời điểm nói có lợi nhất cho mình.

2. Vì sao im lặng lại tạo ra quyền lực mềm?

Im lặng làm gián đoạn dòng giao tiếp quen thuộc. Khi không có phản hồi ngay lập tức, người đối diện buộc phải tự đánh giá lại lời nói và hành vi của mình.

Khoảng trống này tạo ra áp lực tâm lý âm thầm, mạnh hơn nhiều so với việc tranh luận trực diện.

2.1 Im lặng buộc người khác phải suy nghĩ

Khi bạn không phản ứng, đối phương không biết bạn đang nghĩ gì. Sự không chắc chắn này khiến họ phải cân nhắc khả năng mình đã nói quá, làm sai hoặc vượt ranh giới.

Trong nhiều trường hợp, họ sẽ tự điều chỉnh trước khi bạn cần lên tiếng.

2.2 Im lặng giữ bạn ở vị thế quan sát

Người nói nhiều thường để lộ cảm xúc và lập trường quá sớm. Người biết im lặng có thêm thời gian quan sát, thu thập thông tin và đánh giá tương quan quyền lực.

Vị thế quan sát luôn mang lại lợi thế chiến lược.

3. Khi nào im lặng trở thành sức mạnh?

3.1 Khi đối diện với khiêu khích

Khiêu khích nhằm kéo bạn vào phản ứng cảm tính. Nếu bạn im lặng, mục tiêu của đối phương không đạt được. Sự im lặng lúc này làm vô hiệu hóa nỗ lực thao túng.

3.2 Khi cuộc họp trở nên hỗn loạn

Trong những cuộc họp nhiều ý kiến chồng chéo, người im lặng quan sát thường là người có cái nhìn rõ nhất. Khi họ lên tiếng sau cùng, ý kiến đó thường có trọng lượng hơn.

3.3 Khi cần giữ ranh giới

Không phải mọi yêu cầu đều cần phản hồi ngay. Im lặng trước những đòi hỏi thiếu hợp lý là cách thiết lập ranh giới mà không cần đối đầu trực tiếp.

4. Sự khác biệt giữa im lặng có chủ đích và im lặng thụ động

Im lặng chỉ tạo ra quyền lực khi nó là lựa chọn có ý thức. Im lặng thụ động – xuất phát từ sợ hãi hoặc né tránh – thường khiến người khác lấn tới.

Im lặng có chủ đích đi kèm với ngôn ngữ cơ thể ổn định, ánh mắt bình thản và thái độ nhất quán. Nó gửi đi thông điệp rằng bạn đang kiểm soát tình huống.

Thứ Hai, 29 tháng 12, 2025

Tâm Lý Quyền Lực: Cách Thức Ảnh Hưởng Mà Không Cần Ra Lệnh

Trong công sở, không phải ai có quyền ra lệnh cũng thực sự có quyền lực. Ngược lại, có những người hiếm khi yêu cầu hay chỉ đạo trực tiếp, nhưng người khác vẫn chủ động làm theo. Sự khác biệt nằm ở tâm lý quyền lực – cách ảnh hưởng được hình thành trong nhận thức, chứ không phải trong mệnh lệnh.

Quyền lực mềm, ở tầng sâu nhất, là một hiện tượng tâm lý. Nó không đến từ việc bạn nói gì, mà từ việc người khác cảm nhận vị trí của bạn như thế nào trong hệ thống quan hệ.

1. Quyền lực tâm lý là gì?

Quyền lực tâm lý là khả năng định hình suy nghĩ và hành vi của người khác thông qua cảm nhận về uy tín, sự ổn định và mức độ an toàn khi tương tác với bạn. Nó không cần được tuyên bố, cũng không cần chứng minh bằng hành động phô trương.

Khi quyền lực tâm lý đã hình thành, người khác sẽ tự điều chỉnh hành vi của họ khi làm việc với bạn, ngay cả khi bạn không yêu cầu.

2. Vì sao ra lệnh thường làm suy yếu ảnh hưởng?

Mệnh lệnh kích hoạt phản xạ phòng vệ. Dù bề ngoài người khác có tuân theo, bên trong họ thường giữ lại sự chống đối hoặc làm việc ở mức tối thiểu.

Người dựa quá nhiều vào quyền ra lệnh thường phải ra lệnh ngày càng nhiều hơn. Đó là dấu hiệu cho thấy quyền lực tâm lý của họ đang suy giảm.

2.1 Ra lệnh khiến trách nhiệm bị đẩy ngược

Khi bạn ra lệnh, trách nhiệm tâm lý chuyển từ người thực hiện sang người ra lệnh. Người làm chỉ cần “làm theo”, không cần suy nghĩ sâu hay chịu trách nhiệm về kết quả.

Ảnh hưởng bền vững chỉ xuất hiện khi người khác cảm thấy họ chủ động trong quyết định của mình.

2.2 Quyền lực mềm hoạt động ngược chiều mệnh lệnh

Quyền lực mềm khiến người khác tự điều chỉnh hành vi trước khi bạn lên tiếng. Họ cân nhắc phản ứng của bạn, đánh giá hệ quả và tự chọn cách hành xử phù hợp.

Đây là cấp độ ảnh hưởng cao hơn bất kỳ mệnh lệnh nào.

3. Những yếu tố tạo nên tâm lý quyền lực

3.1 Sự ổn định cảm xúc

Người có quyền lực tâm lý không tạo cảm giác bất định. Họ không phản ứng thất thường, không thay đổi thái độ đột ngột theo cảm xúc cá nhân.

Sự ổn định này khiến người khác cảm thấy an toàn khi làm việc cùng, từ đó sẵn sàng điều chỉnh hành vi để duy trì mối quan hệ.

3.2 Khả năng giữ ranh giới

Giữ ranh giới là yếu tố then chốt của quyền lực mềm. Người không có ranh giới rõ ràng thường bị thử giới hạn liên tục, dẫn đến mất dần ảnh hưởng.

Ngược lại, người giữ ranh giới nhất quán tạo ra một “khung tâm lý” mà người khác phải tôn trọng.

3.3 Sự im lặng có chủ đích

Im lặng không phải là né tránh, mà là một hình thức giao tiếp. Khi bạn không phản ứng ngay, bạn buộc người khác phải suy nghĩ, tự đánh giá và tự điều chỉnh.

Sự im lặng đúng lúc thường tạo ra áp lực tâm lý mạnh hơn lời nói.

4. Ảnh hưởng mà không cần ra lệnh được tạo ra như thế nào?

4.1 Gợi mở thay vì chỉ đạo

Thay vì nói “hãy làm thế này”, người có quyền lực mềm thường đặt câu hỏi hoặc nêu vấn đề. Điều này khiến người khác tham gia vào quá trình suy nghĩ, thay vì chỉ thực hiện mệnh lệnh.

4.2 Để người khác tự lựa chọn trong khuôn khổ

Quyền lực tâm lý không loại bỏ lựa chọn, mà giới hạn lựa chọn trong một khung nhất định. Khi người khác được quyền chọn, họ có xu hướng cam kết hơn với quyết định của mình.

4.3 Giữ vị trí quan sát thay vì trung tâm

Người có ảnh hưởng mạnh không nhất thiết phải đứng ở trung tâm mọi cuộc trao đổi. Họ quan sát, can thiệp tối thiểu và chỉ xuất hiện khi cần thiết.

Sự tiết chế này làm tăng trọng lượng cho mỗi lần lên tiếng.

5. Những hành vi làm suy yếu quyền lực tâm lý

  • Phản ứng cảm tính trước áp lực
  • Giải thích quá nhiều để bảo vệ bản thân
  • Ra lệnh liên tục cho những việc nhỏ
  • Thay đổi lập trường vì sợ mất lòng

Những hành vi này khiến người khác cảm nhận sự bất ổn, từ đó giảm mức độ điều chỉnh hành vi theo bạn.

6. Rèn luyện tâm lý quyền lực trong công sở

6.1 Chấp nhận việc không kiểm soát mọi thứ

Quyền lực mềm không đến từ việc kiểm soát chi tiết, mà từ khả năng chấp nhận khoảng trống. Khoảng trống này buộc người khác phải tự chịu trách nhiệm.

6.2 Rèn kỷ luật phản ứng

Không phải lúc nào cũng cần phản hồi ngay. Khoảng trễ trong phản ứng là công cụ quan trọng để duy trì quyền lực tâm lý.

6.3 Xây dựng hình ảnh nhất quán

Người khác chỉ điều chỉnh hành vi khi họ tin rằng phản ứng của bạn là nhất quán và có thể dự đoán được.

Kết luận

Ảnh hưởng thực sự không cần đến mệnh lệnh. Nó hình thành khi người khác tự điều chỉnh hành vi trước sự hiện diện của bạn.

Tâm lý quyền lực là tầng sâu nhất của quyền lực mềm. Khi bạn hiểu và rèn luyện nó, bạn không cần nói nhiều, không cần chỉ đạo liên tục, nhưng vẫn giữ được vị thế và ảnh hưởng trong công sở.

Chủ Nhật, 28 tháng 12, 2025

Kiến Tạo Vị Thế: Xây Dựng Quyền Lực Mềm Qua Hành Vi Chuyên Nghiệp

Trong công sở, vị thế không phải lúc nào cũng song hành với chức danh. Có những người giữ vị trí không cao nhưng tiếng nói lại có trọng lượng. Ngược lại, có người mang danh xưng lớn nhưng khó tạo được ảnh hưởng. Sự khác biệt đó không nằm ở quyền hạn, mà nằm ở hành vi chuyên nghiệp được duy trì nhất quán.

Quyền lực mềm không được trao. Nó được hình thành qua cách một người hành xử mỗi ngày: từ việc đúng giờ, giữ lời, đến cách phản ứng trước áp lực và xung đột. Bài viết này phân tích cách kiến tạo vị thế cá nhân trong công sở thông qua những hành vi tưởng chừng nhỏ, nhưng có tác động lâu dài.

1. Vị thế trong công sở thực chất là gì?

Vị thế là cách người khác nhìn nhận bạn trong hệ thống làm việc: họ tin bạn đến đâu, tôn trọng bạn thế nào, và sẵn sàng lắng nghe bạn ở mức độ nào. Vị thế không nằm trên sơ đồ tổ chức, mà tồn tại trong nhận thức tập thể.

Một người có vị thế thường không cần lên tiếng nhiều. Chỉ cần họ xuất hiện, không khí cuộc họp đã thay đổi. Đó là kết quả của một quá trình tích lũy hành vi, chứ không phải nỗ lực thể hiện nhất thời.

2. Hành vi chuyên nghiệp: nền móng của quyền lực mềm

Hành vi chuyên nghiệp không chỉ là tuân thủ quy định hay ăn mặc chỉnh tề. Nó là tổng hòa của thái độ, kỷ luật cá nhân và cách một người đối diện với trách nhiệm.

2.1 Giữ lời hứa, dù là việc nhỏ

Trong công sở, uy tín không sụp đổ vì những thất bại lớn, mà vì những lần thất hứa lặp đi lặp lại. Người có quyền lực mềm hiểu rằng mỗi cam kết, dù nhỏ, đều là một viên gạch xây nên vị thế.

Khi bạn nói “tôi sẽ gửi trước chiều nay” và làm đúng như vậy, bạn đang âm thầm củng cố niềm tin. Khi niềm tin đủ dày, ảnh hưởng sẽ tự nhiên hình thành.

2.2 Đúng giờ như một nguyên tắc, không phải phép lịch sự

Đúng giờ không chỉ là tôn trọng người khác, mà còn là biểu hiện của kỷ luật nội tại. Người thường xuyên trễ hẹn, dù tài giỏi, khó tạo được vị thế bền vững.

Ngược lại, người đúng giờ một cách ổn định gửi đi một thông điệp ngầm: họ kiểm soát được công việc và bản thân.

3. Cách hành vi định hình hình ảnh cá nhân

3.1 Phản ứng trước áp lực nói lên rất nhiều điều

Khi mọi việc suôn sẻ, ai cũng có thể cư xử nhã nhặn. Nhưng khi căng thẳng xuất hiện, hành vi thật mới lộ rõ. Người có quyền lực mềm thường giữ được sự điềm tĩnh, không đổ lỗi, không mất kiểm soát.

Sự ổn định này khiến họ trở thành điểm tựa tâm lý cho tập thể.

3.2 Không tham gia vào những cuộc nói xấu

Nói xấu có thể tạo cảm giác gắn kết tạm thời, nhưng về lâu dài nó làm xói mòn hình ảnh cá nhân. Người xây dựng quyền lực mềm hiểu rằng im lặng đúng lúc giá trị hơn việc chia sẻ thông tin tiêu cực.

Họ chọn giữ khoảng cách với những cuộc trò chuyện không mang lại giá trị, dù điều đó có thể khiến họ trông “không hòa đồng” trong ngắn hạn.

4. Chuyên nghiệp không đồng nghĩa với lạnh lùng

Một sai lầm phổ biến là cho rằng hành vi chuyên nghiệp khiến con người trở nên xa cách. Thực tế, chuyên nghiệp là nền tảng để sự tử tế được thể hiện đúng cách.

Người có quyền lực mềm biết lắng nghe, biết hỗ trợ, nhưng không để cảm xúc lấn át nguyên tắc. Họ giúp đỡ người khác mà không tạo cảm giác ban ơn.

5. Kiến tạo vị thế qua sự nhất quán dài hạn

Vị thế không hình thành trong vài tháng. Nó là kết quả của nhiều năm hành xử nhất quán, kể cả khi không ai để ý.

Chính sự bền bỉ này tạo ra khoảng cách giữa người “trông có vẻ chuyên nghiệp” và người thực sự có quyền lực mềm.

5.1 Không cần chứng minh quá nhiều

Khi hành vi đã đủ thuyết phục, bạn không cần nói về giá trị của mình. Người khác sẽ tự nhìn thấy thông qua cách bạn làm việc.

5.2 Để người khác nói thay bạn

Quyền lực mềm đạt đến đỉnh điểm khi danh tiếng của bạn được lan truyền qua lời người khác, không phải qua sự tự khẳng định.

6. Những hành vi làm xói mòn vị thế mà nhiều người không để ý

  • Hứa nhiều hơn khả năng thực hiện
  • Thay đổi lập trường liên tục để làm vừa lòng mọi người
  • Phản ứng cảm tính trước góp ý
  • Đổ lỗi khi kết quả không như mong muốn

Những hành vi này, nếu lặp lại, sẽ âm thầm phá hủy quyền lực mềm mà bạn đang cố xây dựng.

Kết luận

Quyền lực mềm không đến từ việc bạn được trao quyền gì, mà từ cách bạn hành xử khi không có ai giám sát. Mỗi lựa chọn nhỏ trong công việc hàng ngày đều góp phần định hình vị thế của bạn trong mắt người khác.

Xây dựng hành vi chuyên nghiệp không giúp bạn nổi bật ngay lập tức. Nhưng theo thời gian, nó tạo ra một nền tảng vững chắc – nơi ảnh hưởng hình thành một cách tự nhiên, không cần phô trương.

Thứ Bảy, 27 tháng 12, 2025

Nghệ Thuật Ảnh Hưởng Vô Hình: Sức Mạnh Mềm Trong Giao Tiếp Công Sở

Ảnh hưởng mạnh mẽ trong công sở không hoàn toàn đến từ chức vụ của mỗi người.Thực ra,nó đến từ một nghệ thuật vô hình.Đó là thứ khiến người khác lắng nghe bạn…ngay cả khi bạn chưa kịp lên tiếng.Trong môi trường công sở, nhiều người tin rằng ảnh hưởng đến từ chức danh, quyền hạn hoặc khả năng ra quyết định. Nhưng thực tế cho thấy, không ít người dù không giữ vị trí cao vẫn có tiếng nói nặng ký, trong khi có người mang chức danh lớn lại không tạo được sự tôn trọng. Khoảng cách đó đến từ một dạng sức mạnh đặc biệt: quyền lực mềm trong giao tiếp.

Quyền lực mềm không ồn ào, không phô trương. Nó vận hành âm thầm qua cách nói, cách nghe, cách im lặng và cách hiện diện. Bài viết này đi sâu phân tích nghệ thuật ảnh hưởng vô hình trong giao tiếp công sở – nơi lời nói không phải lúc nào cũng là yếu tố quyết định.

1. Quyền lực mềm trong giao tiếp là gì?

Quyền lực mềm trong giao tiếp là khả năng tạo ảnh hưởng đến suy nghĩ, thái độ và hành vi của người khác mà không cần ép buộc, ra lệnh hay dựa vào quyền hạn chính thức. Nó được hình thành từ uy tín cá nhân, sự nhất quán trong hành vi, khả năng thấu hiểu tâm lý và cách lựa chọn thời điểm lên tiếng.

Người sở hữu quyền lực mềm thường không nói nhiều, nhưng mỗi lần lên tiếng đều có trọng lượng. Họ không cần chứng minh mình đúng, mà khiến người khác tự nhận ra điều đó.

2. Vì sao giao tiếp là “địa hạt” quan trọng nhất của quyền lực mềm?

Công sở là môi trường của tương tác liên tục: họp hành, trao đổi, thương lượng, phản hồi, thậm chí là im lặng. Mọi mối quan hệ quyền lực đều được hình thành, củng cố hoặc phá vỡ thông qua giao tiếp.

Khác với quyền lực cứng vốn gắn với vị trí, quyền lực mềm sống trong từng khoảnh khắc giao tiếp nhỏ: một câu trả lời điềm tĩnh, một ánh nhìn đúng lúc, hay một sự im lặng có chủ ý.

2.1 Giao tiếp không chỉ là lời nói

Nhiều người nhầm lẫn giao tiếp với việc nói cho hay. Thực tế, giao tiếp công sở bao gồm:

  • Cách lắng nghe và phản hồi
  • Cách giữ im lặng khi cần thiết
  • Ngôn ngữ cơ thể và thái độ
  • Cách chọn thời điểm phát biểu

Quyền lực mềm thường thể hiện rõ nhất ở những yếu tố không lời này.

3. Những biểu hiện của người có sức mạnh mềm trong giao tiếp

3.1 Nói ít nhưng đúng trọng tâm

Người có quyền lực mềm không cố gắng chiếm diễn đàn. Họ chờ đợi, quan sát và chỉ lên tiếng khi thực sự cần. Chính sự tiết chế này khiến lời nói của họ được chú ý hơn.

Trong các cuộc họp, họ không tranh luận dài dòng. Một câu hỏi ngắn, đúng vấn đề đôi khi đủ để xoay chuyển cả hướng thảo luận.

3.2 Không phản ứng ngay lập tức

Phản xạ nhanh không đồng nghĩa với bản lĩnh. Người có quyền lực mềm thường cho mình một khoảng trễ: họ suy nghĩ trước khi trả lời, cân nhắc tác động của từng lời nói.

Sự điềm tĩnh này tạo cảm giác kiểm soát và khiến đối phương phải dè chừng.

3.3 Khiến người khác cảm thấy được tôn trọng

Quyền lực mềm không khiến người khác cảm thấy bị áp đảo. Ngược lại, nó tạo ra cảm giác an toàn, được lắng nghe và được coi trọng. Đây chính là nền tảng khiến ảnh hưởng trở nên bền vững.

4. Nghệ thuật ảnh hưởng vô hình: làm thế nào để người khác “tự nguyện” nghe theo?

4.1 Đặt câu hỏi thay vì đưa ra kết luận

Một câu hỏi đúng lúc có sức mạnh hơn cả một lời khẳng định. Khi bạn đặt câu hỏi, bạn không áp đặt suy nghĩ của mình, mà mở ra không gian để người khác tự suy ngẫm.

Người có quyền lực mềm thường dẫn dắt bằng câu hỏi, để đối phương tự đi đến kết luận mà họ mong muốn.

4.2 Chọn thời điểm hơn là chọn lời nói

Cùng một nội dung, nhưng nói sai thời điểm có thể phản tác dụng. Quyền lực mềm nằm ở khả năng đọc tình huống: khi nào nên nói, khi nào nên chờ, và khi nào nên im lặng.

Sự kiên nhẫn này tạo ra lợi thế lâu dài.

4.3 Giữ lập trường nhưng không đối đầu

Người có quyền lực mềm không dễ bị cuốn vào tranh cãi cá nhân. Họ giữ quan điểm của mình một cách nhất quán, nhưng không biến giao tiếp thành cuộc đấu thắng – thua.

Chính sự không đối đầu này khiến họ trở nên khó bị công kích.

5. Những sai lầm thường gặp khi cố gắng “tỏ ra có ảnh hưởng”

  • Nói quá nhiều để chứng tỏ năng lực
  • Phản biện mọi lúc mọi nơi
  • Dùng giọng điệu áp đặt
  • Nhầm lẫn giữa thẳng thắn và thiếu tinh tế

Những hành vi này không tạo ra quyền lực mềm, mà thường làm xói mòn uy tín cá nhân.

6. Rèn luyện quyền lực mềm trong giao tiếp công sở

6.1 Quan sát nhiều hơn nói

Quan sát giúp bạn hiểu cấu trúc quyền lực ngầm, mối quan hệ giữa các cá nhân và những điều không được nói ra. Đây là dữ liệu quan trọng để giao tiếp hiệu quả.

6.2 Rèn kỷ luật cảm xúc

Khả năng kiểm soát cảm xúc là nền tảng của quyền lực mềm. Khi bạn không để cảm xúc chi phối lời nói, bạn giữ được thế chủ động.

6.3 Xây dựng uy tín qua hành động nhất quán

Lời nói chỉ có giá trị khi đi kèm hành động. Sự nhất quán lâu dài tạo ra niềm tin – yếu tố cốt lõi của mọi ảnh hưởng vô hình.

Kết luận

Quyền lực mềm trong giao tiếp công sở không phải là kỹ năng học nhanh trong vài buổi đào tạo. Nó là kết quả của quá trình quan sát, điều chỉnh và rèn luyện lâu dài.

Trong một môi trường mà ai cũng nói, người biết im lặng đúng lúc sẽ được lắng nghe. Trong một nơi đầy mệnh lệnh, người giao tiếp bằng sự tinh tế lại trở nên khác biệt.

Ảnh hưởng vô hình không đến từ việc bạn nói gì, mà đến từ việc người khác cảm nhận bạn như thế nào.

Thứ Năm, 11 tháng 12, 2025

Quá trình giải mật các hồ sơ của Lầu Năm góc

4 Sự Thật Gây Sốc Về Chiến Tranh Việt Nam Mà Lầu Năm Góc Đã Cố Che Giấu

Mào đầu: nhân chuyện công luận Việt Nam xôn xao về tiểu thuyết "Nỗi buồn chiến tranh" của Bảo Ninh, và quan niệm của Bảo Ninh coi Cuộc kháng chiến chống Mỹ của chúng ta là "Nội chiến", tôi bèn tìm hiểu trong website National Archieves, phần Pentagon Paper và nhờ NotebookLM đọc và tóm tắt. Vậy, bằng công cụ của Mỹ và tài liệu của Lầu Năm Góc hẳn hoi, ta hãy xem kết quả : liệu có phải là Cuộc kháng chiến chống Mỹ của chúng ta là "Nội chiến" như cách nhìn của Bảo Ninh hay không?

National Archieves là website của cơ quan Lưu trữ Hoa Kỳ được gọi đầy đủ là Cục Lưu trữ và Văn thư Quốc gia Hoa Kỳ (National Archives and Records Administration - NARA). Đây là cơ quan liên bang chịu trách nhiệm bảo quản và cung cấp quyền tiếp cận các tài liệu lịch sử của chính phủ Mỹ. 


Trong nhiều năm, người Mỹ đã chứng kiến hai cuộc chiến tranh Việt Nam: một cuộc chiến trên màn hình TV của họ, và một cuộc chiến khác mà chính phủ của họ thề rằng đang trên đà chiến thắng. Hồ sơ Lầu Năm Góc đã chứng minh cuộc chiến thứ hai chỉ là một câu chuyện hư cấu.
Vào những năm 1960 và 1970, một vực thẳm của sự mất lòng tin đã chia cắt người dân Mỹ khỏi chính phủ của họ. Những lời trấn an chính thức về "ánh sáng cuối đường hầm" dường như mâu thuẫn một cách tàn nhẫn với số thương vong ngày càng tăng và sự bế tắc hiển hiện trên chiến trường. Năm 1971, việc rò rỉ Hồ sơ Lầu Năm Góc—một bộ lịch sử tối mật của Bộ Quốc phòng—đã giáng một đòn chí mạng vào niềm tin của công chúng. Đây không chỉ là một vụ rò rỉ; đó là bản khám nghiệm tử thi chính thức của một chính sách thất bại, được viết bởi chính các kiến trúc sư của nó.
Những tài liệu này không tiết lộ những lời nói dối đơn lẻ, mà là một hệ thống lừa dối công chúng và tự lừa dối trong nội bộ kéo dài qua nhiều thập kỷ, một hệ thống đã khiến thảm kịch chiến tranh trở nên không thể tránh khỏi. Bài viết này sẽ chắt lọc những tiết lộ gây chấn động nhất từ bộ lịch sử tối mật đó, những sự thật đã định hình lại vĩnh viễn sự hiểu biết của công chúng về một trong những cuộc xung đột gây chia rẽ nhất trong lịch sử Hoa Kỳ. Điều gì sẽ xảy ra khi câu chuyện chính thức về một cuộc chiến tranh sụp đổ?
--------------------------------------------------------------------------------

1. Mục tiêu thực sự của cuộc chiến đã được che giấu

Trước công chúng, mục tiêu của cuộc chiến, như Tổng thống Lyndon B. Johnson đã tuyên bố, là một mục tiêu cao cả: đảm bảo một "miền Nam Việt Nam độc lập, phi cộng sản." Lời giải thích này đã định hình cuộc chiến như một sứ mệnh đạo đức nhằm bảo vệ một đồng minh nhỏ bé khỏi sự xâm lược từ bên ngoài, một lý tưởng mà nhiều người Mỹ sẵn lòng hy sinh để bảo vệ.
Tuy nhiên, Hồ sơ Lầu Năm Góc đã phơi bày một sự thật hoàn toàn khác, một sự thật mang tính toán lạnh lùng hơn nhiều. Một bản ghi nhớ nội bộ vào tháng 1 năm 1965 của Trợ lý Bộ trưởng Quốc phòng John McNaughton đã nêu rõ lý do thực sự đằng sau sự can dự của Mỹ.
"Mặc dù Tổng thống Johnson tuyên bố rằng mục tiêu của Chiến tranh Việt Nam là nhằm đảm bảo một 'miền Nam Việt Nam độc lập, phi cộng sản', một bản ghi nhớ tháng 1 năm 1965 của Trợ lý Bộ trưởng Quốc phòng John McNaughton đã nêu rõ một lý do căn bản là 'không phải để giúp một người bạn, mà là để kiềm chế Trung Quốc'."
Sự khác biệt này có ý nghĩa vô cùng to lớn. Nó đã thay đổi toàn bộ bản chất của cuộc chiến từ một cuộc thập tự chinh đạo đức thành một nước cờ thực dụng trong bàn cờ địa chính trị của Chiến tranh Lạnh. Sự hy sinh của những người lính Mỹ không còn là để bảo vệ tự do cho một đồng minh, mà là để phục vụ một chiến lược kiềm chế một cường quốc khác. Đây là một sự thật trần trụi mà nếu được biết đến rộng rãi, có thể đã làm xói mòn sự ủng hộ của công chúng đối với một cuộc chiến ngày càng đẫm máu. Sự lừa dối về mục đích cơ bản này không phải là một sự kiện cá biệt; nó là nền tảng cho một dự án leo thang bí mật kéo dài hàng thập kỷ, được che giấu khỏi người dân Mỹ.

2. Con đường dẫn đến chiến tranh được lát bằng những lời nói dối và các bước leo thang bí mật qua bốn đời tổng thống

Hồ sơ Lầu Năm Góc đã vạch trần một sự thật rằng sự can dự của Mỹ vào Việt Nam không phải là một sự kiện tình cờ, mà là một quá trình leo thang có hệ thống và bí mật kéo dài qua bốn đời tổng thống. Mỗi chính quyền, bằng những hành động bí mật, đã dẫn dắt nước Mỹ đi xuống một bậc thang sâu hơn vào cuộc xung đột, tạo ra một "sự phụ thuộc vào con đường đã chọn" khiến việc rút lui ngày càng trở nên khó khăn hơn. Đó là một cầu thang được xây dựng trong bóng tối, và mỗi đời tổng thống lại dẫn đất nước xuống một tầng nữa mà không bao giờ bật đèn để công chúng có thể tranh luận.
• Dưới thời Tổng thống Truman: Chính phủ Hoa Kỳ bắt đầu bằng việc viện trợ tài chính cho Pháp trong cuộc chiến chống lại Việt Minh do những người cộng sản lãnh đạo.
• Dưới thời Tổng thống Eisenhower: Hoa Kỳ đóng một "vai trò trực tiếp" trong việc phá hoại Hiệp định Genève năm 1954 bằng cách hỗ trợ cho chính quyền non trẻ ở miền Nam Việt Nam.
• Dưới thời Tổng thống Kennedy: Chính sách của Hoa Kỳ đã chuyển từ một "canh bạc" có giới hạn thành một "cam kết" sâu rộng về uy tín quốc gia.
• Dưới thời Tổng thống Johnson: Hoa Kỳ bắt đầu tiến hành các hoạt động quân sự bí mật chống lại miền Bắc Việt Nam, bao gồm các cuộc đột kích ven biển và các cuộc tấn công của Thủy quân lục chiến—những hành động không bao giờ được báo cáo trên các phương tiện truyền thông chính thống.
Sự lừa dối về Sự kiện Vịnh Bắc Bộ năm 1964 chính là đỉnh điểm của chuỗi hành động bí mật này. Các tài liệu đã phơi bày cách chính quyền Johnson đã cố tình xuyên tạc thông tin để đánh lừa Quốc hội và công chúng, tạo ra một cái cớ để biện minh cho việc leo thang chiến tranh trên quy mô lớn. Đây không phải là một lời nói dối đơn lẻ, mà là sự hoàn tất của một khuôn mẫu lừa dối được xây dựng qua nhiều năm, khiến một cuộc chiến toàn diện gần như không thể tránh khỏi mà không có bất kỳ sự đồng thuận thực sự nào từ người dân.

3. Các quan chức cấp cao thừa nhận trong nội bộ rằng chiến lược chiến tranh tiêu hao đang thất bại

Trong khi công chúng liên tục được nghe những báo cáo lạc quan về "số lượng kẻ địch bị tiêu diệt" và tiến triển của cuộc chiến, thì bên trong các hành lang quyền lực ở Washington, một cuộc khủng hoảng niềm tin thầm lặng đang diễn ra. Hồ sơ Lầu Năm Góc cho thấy một sự mất kết nối đáng kinh ngạc giữa các tướng lĩnh lạc quan ở Sài Gòn, những người luôn yêu cầu thêm quân, và các kiến trúc sư dân sự của cuộc chiến, những người ngày càng thừa nhận trong riêng tư rằng chiến lược này đang thất bại.
Bộ Tư lệnh Viện trợ Quân sự Hoa Kỳ tại Việt Nam (MACV) liên tục yêu cầu hàng trăm nghìn binh sĩ để đạt được các mục tiêu quân sự. Tuy nhiên, trong khi công chúng được cho biết rằng nhiều quân hơn đồng nghĩa với chiến thắng gần hơn, thì thực tế bí mật lại là một sự hoài nghi sâu sắc. Bộ trưởng Quốc phòng Robert McNamara, người được xem là nhà thống kê trưởng của cuộc chiến, đã ngày càng mất niềm tin vào chính những con số của mình. Đỉnh điểm của sự vỡ mộng này được thể hiện trong một bản ghi nhớ quan trọng ngày 14 tháng 10 năm 1966, nơi ông thừa nhận rằng cuộc chiến tiêu hao là một ngõ cụt.
"...nếu không có một sự thay đổi đột phá trong cuộc chiến, chúng ta nên giới hạn việc tăng quân Mỹ ở miền Nam Việt Nam trong năm 1967 ở mức 10.000 người và nên giữ ổn định ở tổng số 470.000 quân... Tôi cũng tin rằng ngay cả khi có nhiều hơn 470.000 quân cũng sẽ không tiêu diệt được kẻ thù với số lượng đủ để làm suy sụp tinh thần của họ, chừng nào họ còn nghĩ rằng họ có thể chờ đợi cho đến khi chúng ta rút lui."
Tiết lộ này có tác động sâu sắc. Nó cho thấy rằng ngay cả khi đang công khai yêu cầu thêm nguồn lực, chính những người vạch ra cuộc chiến lại đang âm thầm kết luận rằng việc chỉ đơn thuần tăng quân sẽ không bao giờ dẫn đến chiến thắng, và ý chí chiến đấu của đối phương là không thể bị phá vỡ. Những con số không bao giờ có thể cộng lại thành chiến thắng.

4. Chính sách của Hoa Kỳ hoàn toàn mù quáng trước thực tế tại Việt Nam

Có lẽ tiết lộ mang tính hủy diệt nhất của Hồ sơ Lầu Năm Góc không phải là về những lời nói dối, mà là về sự thiếu hiểu biết sâu sắc đã định hình nên toàn bộ chính sách của Mỹ. Các quyết định được đưa ra tại Washington không chỉ sai lầm về mặt chiến thuật, mà còn hoàn toàn mù quáng trước lịch sử, văn hóa và động lực chính trị của chính đất nước Việt Nam.
Một đoạn văn trong hồ sơ đã tóm tắt sự thất bại trí tuệ này một cách mạnh mẽ:
"Chính sách của Hoa Kỳ ở Đông Dương bắt nguồn từ sự phủ nhận và thiếu hiểu biết hoàn toàn về lịch sử và văn hóa của khu vực. Chính sách của Mỹ đã phớt lờ tính hợp pháp và thẩm quyền của Hiệp định Genève, nguồn gốc và bản chất của chế độ độc tài Ngô Đình Diệm ở miền Nam Việt Nam, nguồn gốc bản địa của cuộc nổi dậy chống lại chế độ của ông, và danh tính của các lực lượng ở tất cả các bên trong cuộc xung đột."
Sự thiếu hiểu biết này đã dẫn đến những sai lầm chiến lược chết người. Bằng cách phớt lờ tính hợp pháp của Hiệp định Genève, Hoa Kỳ đã hy sinh vị thế đạo đức và pháp lý của mình. Bằng cách ủng hộ chế độ độc tài và đàn áp của Ngô Đình Diệm mà không hiểu bản chất của nó, Hoa Kỳ đã tự làm tha hóa chính những người dân mà họ tuyên bố đang bảo vệ. Và quan trọng nhất, bằng cách diễn giải sai một cuộc nội chiến có nguồn gốc dân tộc chủ nghĩa sâu sắc thành một trường hợp đơn giản của sự xâm lược từ Cộng sản, Hoa Kỳ đã áp đặt một giải pháp quân sự cho một vấn đề chính trị. Đây là một sự tính toán sai lầm tai hại, đã khóa chặt nước Mỹ vào một chiến lược không bao giờ có thể giành được "trái tim và khối óc" của người dân Việt Nam.
--------------------------------------------------------------------------------

Kết luận: Tiếng vọng của sự thật

Hồ sơ Lầu Năm Góc đã vạch ra một vực thẳm sâu hoắm giữa câu chuyện công khai về Chiến tranh Việt Nam và thực tế bí mật mà chỉ những người trong cuộc mới biết. Những tiết lộ này không phải về một lời nói dối đơn lẻ, mà về một chuỗi lừa dối, tính toán sai lầm và những động cơ bị che giấu kéo dài qua bốn chính quyền. Hậu quả của nó không chỉ là một cuộc chiến thất bại, mà còn là sự xói mòn lòng tin vào các thể chế chính phủ, một thế hệ người Mỹ phải vật lộn với câu hỏi về sự trung thực của chính đất nước mình, và cái giá phải trả bằng mạng người cho một cuộc xung đột được tiến hành dưới những tiền đề sai lầm.
Hơn 50 năm sau, Hồ sơ Lầu Năm Góc buộc chúng ta phải đặt ra một câu hỏi vượt thời gian, một câu hỏi vẫn còn nguyên giá trị cho đến ngày nay: Trong một nền dân chủ, cái giá thực sự của một cuộc chiến được xây dựng trên những bí mật là gì?

Thứ Ba, 9 tháng 12, 2025

Người "đã từng"

Và ký ức về một thời hoàng kim không chịu ngủ yên

Có một kiểu người, khi đã đi đến đoạn dốc cuối của đời làm nghề, thì bắt đầu sống nhiều hơn với ký ức. Họ không hẳn là kẻ xấu. Cũng không hoàn toàn là người đáng thương. Họ đơn giản là… người đã từng ở trên cao, và giờ đây phải học cách nhìn cuộc đời từ phía dưới lên.

Nhưng không phải ai cũng học được.

Những người ấy thường ngồi rất lâu bên những câu chuyện cũ. Câu chuyện mà trong đó, họ luôn là nhân vật chính. Kẻ tiên phong. Người mở đường. Người “đi trước thời đại”. Họ nhắc lại nó với vẻ trịnh trọng, như thể lịch sử đã quên mất công lao của họ, và nhân loại thì đang đi sai hướng.

Điều trớ trêu là: càng ít còn gì trong tay, họ càng nói nhiều về cái đã mất.

1. Thời hoàng kim – một thứ ký ức rất dễ… tự phong

Thời hoàng kim của người thua cuộc thường không có niên đại rõ ràng. Nó tồn tại ở một khoảng “ngày xưa” mơ hồ:
Hồi đó…
Ngày tôi còn làm…
Lúc ấy tôi đã nói rồi…

Không ai kiểm chứng được. Không ai phủ nhận hẳn. Và vì thế, nó trở thành sự thật riêng, được lặp lại đủ nhiều để người kể cũng tin đó là sự thật chung.

Họ nói mình là người đầu tiên nghĩ ra ý tưởng ấy. Là người tiên phong khi chưa ai dám làm. Là người nhìn ra xu thế trước đám đông. Rằng nếu không vì “thời thế”, “cơ chế”, “người khác giẫm lên”, thì mọi thứ đã khác.

Nghe qua thì rất hợp lý.

Nhưng có một chi tiết nhỏ thường bị bỏ quên:

Người thật sự tiên phong – nếu còn sống tốt – hiếm khi phải tự xưng mình là tiên phong.

Lịch sử không được viết bởi người kể lại nó mỗi ngày. Lịch sử được viết bởi kết quả còn đứng vững sau thời gian.

2. Kỳ thị thành công của người đến sau – một phản xạ tâm lý rất… con người

Có một điểm chung dễ nhận ra ở kiểu người này:
Họ không ghét thất bại của mình, mà ghét thành công của người khác.

Đặc biệt là những người trẻ hơn. Những người đến sau. Những người đang làm đúng thứ họ từng làm – nhưng tốt hơn, nhanh hơn, và hiệu quả hơn.

Họ nói:

  • Tụi nó chỉ là ăn theo.

  • Hồi tôi làm còn khó gấp trăm lần.

  • Bây giờ điều kiện quá dễ.

  • Nếu tôi có công cụ như tụi nó bây giờ…

Những câu ấy nghe quen đến mức thành công đã bắt đầu trở thành… bằng chứng của sự nông cạn.


Thay vì hỏi:

Vì sao mình không đi tiếp được?

Họ chọn một câu hỏi dễ hơn:

Vì sao thành công bây giờ lại rẻ thế?

3. Dẫn chứng thứ nhất: Công nghệ và những “nhà tiên tri thất nghiệp”

Bạn hãy nhìn vào ngành công nghệ.

Cách đây hai, ba thập kỷ, có những người từng là “chuyên gia IT” đúng nghĩa: gõ lệnh tay, lập trình trong điều kiện thiếu tài liệu, thiếu cộng đồng, thiếu công cụ hỗ trợ.

Họ từng thực sự giỏi.

Nhưng khi công nghệ tiến lên, khi framework, AI, automation xuất hiện, khi một sinh viên năm nhất có thể làm được thứ mà họ mất cả tháng… thì thay vì học tiếp, không ít người chọn khinh bỉ.

Họ bảo:

  • Mấy đứa bây giờ có biết gì về gốc rễ đâu.

  • Chỉ bấm công cụ.

  • Không hiểu bản chất.

Trong khi thực tế là: hiểu bản chất mà không tạo được giá trị thì cũng chỉ là hiểu cho vui.

Lịch sử công nghệ không loại bỏ người cũ.
Nó chỉ loại bỏ người dừng lại.

4. Dẫn chứng thứ hai: Khu vực công và những “hào quang chức vụ”

Ở khu vực hành chính – công vụ, dạng người này còn rõ nét hơn.

Có những người từng giữ vị trí quan trọng. Từng ký những văn bản mà cả phòng phải chờ. Từng là “ý kiến cuối cùng”.

Khi còn đương chức, họ nói rất ít về bản thân.
Khi rời vị trí, họ nói rất nhiều về quá khứ.

Và họ không chấp nhận nổi việc người kế nhiệm làm việc nhanh hơn, minh bạch hơn, hoặc được đánh giá cao hơn.

Họ nói:

  • Bây giờ chỉ là hình thức.

  • Ngày xưa chúng tôi làm việc thật.

  • Quy trình giờ nông lắm.

Nhưng họ quên mất:

Chức vụ không phải huân chương mang theo suốt đời.

Nó chỉ là một vai diễn có thời hạn. Khi màn hạ, khán giả không có trách nhiệm vỗ tay mãi.

5. Người thua cuộc thật sự thua ở đâu?

Họ không thua vì từng sai.
Họ thua vì không chấp nhận rằng cuộc chơi đã đổi luật.

Người tiên phong thật sự, nếu còn tinh thần tiên phong, sẽ luôn thấy mình đang tụt lại và cần đi tiếp.
Người tiên phong giả, khi không đi tiếp được, sẽ dựng bia đá cho chính mình.

Bi kịch nằm ở chỗ:

Họ không chịu nhận mình đã dừng lại.

Thay vào đó, họ tuyên bố rằng thế hệ mới “không xứng đáng”.

6. Ký ức hoàng kim – thứ thuốc phiện êm ái

Nhớ lại thời hoàng kim là điều rất người.
Nhưng sống mãi trong nó thì là một dạng trì trệ tinh thần.

Ký ức, nếu không được đặt đúng chỗ, sẽ trở thành:

  • cái cớ để khinh thường hiện tại,

  • cái mác để phủ định người khác,

  • và cái tường để tự giam mình.

Người thua cuộc thường không nhận ra rằng:

Thứ duy nhất họ còn giữ được chính là ký ức.

Và khi đó, ký ức trở thành tài sản cuối cùng – nên họ bảo vệ nó dữ dội.

7. Có thật họ từng là người tiên phong?

Đây là câu hỏi khó trả lời nhất – và cũng tàn nhẫn nhất.

Bởi có một khả năng khác, ít ai dám nghĩ tới:
Rằng họ chỉ là người có mặt sớm, chứ không phải người đi xa.

Có mặt sớm thì dễ nổi.
Đi xa mới khó.

Lịch sử không tưởng thưởng cho người đến sớm.
Lịch sử tưởng thưởng cho người đi được lâu nhất.

8. Sự khác biệt giữa người từng thắng và người từng… có cơ hội

Người từng thắng thật sự, khi nhìn lại, thường rất bình thản.
Họ không cần chứng minh.

Người từng suýt thắng, hoặc từng được tung hô một thời gian ngắn, lại rất cay cú.

Vì họ luôn cảm thấy:

Đáng lẽ mình đã là người ở đó.

Nhưng “đáng lẽ” không phải là thành tựu.

9. Kỳ thị người thành công – một cách né tránh sự thật

Khi gọi thành công của người khác là “ăn may”, “ăn theo”, “đi sau”, người thua cuộc đang tự an ủi mình rằng:

Mình không sai, chỉ là thời thế phụ mình.

Trong tâm lý học, đó là cơ chế tự vệ.

Nó giúp họ không phải đối diện với câu hỏi đau nhất:

Nếu quay lại thời hoàng kim ấy, liệu mình có làm tốt hơn không?

10. Một kết luận không dễ chịu

Không ai có nghĩa vụ tôn trọng quá khứ của bạn, nếu hiện tại bạn chỉ sống bằng nó.

Không ai nợ bạn sự công nhận, chỉ vì bạn từng đến trước.

Và không ai sai khi họ thành công theo cách riêng của họ, trong một bối cảnh mới, với luật chơi mới.

Người thua cuộc cay đắng không phải vì họ thua.
Mà vì họ không chịu bước sang vai trò khác.

Có người chuyển từ người chơi sang người hướng dẫn.
Có người chuyển từ trung tâm sang hậu trường.
Có người chuyển sang một hành trình mới.

Còn người thua cuộc thì chỉ chuyển từ hiện tại… sang ký ức.

Và ở đó, họ tự phong mình là người tiên phong – của một thời đại đã chết.



Thứ Tư, 3 tháng 12, 2025

Võ ngầm trong văn phòng

Môi trường công sở, dù là khu vực công hay tư, đều tồn tại một “lớp sóng ngầm” mà người ngoài khó nhìn thấy. Bề ngoài, mọi thứ là quy trình, là quy định, là sự hợp tác. Nhưng bên dưới, không ít nơi tồn tại những cuộc “tỉ thí” âm thầm – không tiếng động, không đao kiếm, nhưng sức sát thương lại rất lớn. Người ta gọi đó là võ ngầm trong văn phòng.

Võ ngầm không phải lúc nào cũng là ác ý. Có khi chỉ là phản ứng tự nhiên của con người khi đối mặt với cạnh tranh, bất an, hoặc nhu cầu vị trí xã hội. Nhưng khi nó trở thành công cụ để hạ bệ, loại bỏ, cô lập hoặc bôi nhọ người khác, tác hại đối với cá nhân và tổ chức trở nên vô cùng lớn.

Bài viết này phân tích ba dạng võ ngầm phổ biến nhất trong môi trường công sở:

Nói xấu và bôi nhọ sau lưng

Thao túng để giữ quyền ảnh hưởng và cô lập người khác

Bịa đặt câu chuyện nhằm đề cao bản thân và hạ thấp đồng nghiệp

1. Nói xấu sau lưng – Nghệ thuật bôi nhọ trong thinh lặng


Trong văn phòng, không phải ai cũng đủ mạnh mẽ để đối diện trực tiếp với người họ bất mãn. Vậy nên, nói xấu sau lưng trở thành “chiêu võ” được sử dụng rộng rãi vì nó an toàn, ít rủi ro, nhưng hiệu quả cao.

1.1. Vì sao người ta thích nói xấu sau lưng?


Ghen tị với thành công của người khác: Khi một đồng nghiệp được bổ nhiệm, được tín nhiệm, hoặc nhận được sự quan tâm của lãnh đạo, những người chưa được ghi nhận dễ cảm thấy bị đe doạ.

Nhu cầu gia tăng quyền lực xã hội: Người nói xấu thường muốn “tạo phe”, muốn người khác đứng về phía mình, hoặc muốn khẳng định bản thân thông qua việc hạ thấp người khác.

Nỗi sợ bị bỏ lại phía sau: Một số người nghĩ rằng, nếu họ không kéo người khác xuống, họ sẽ bị vượt lên.

1.2. Các hình thức bôi nhọ phổ biến

Xuyên tạc thông tin sự kiện Ví dụ: Người A được giao chủ trì dự án quan trọng. Một đồng nghiệp khác nói: "Cũng chưa chắc A làm được đâu. Nghe đâu lãnh đạo ưu ái nên mới giao, chứ năng lực thì bình thường.” Dạng xuyên tạc này phá huỷ tín nhiệm của A mà không cần bằng chứng.

Tăng – giảm chi tiết có chủ đích Một câu chuyện thật 5 phần, họ kể thành 10 phần. Thêm thắt vài yếu tố tiêu cực, người nghe sẽ nhớ chi tiết “màu mè” hơn sự thật.

Gợi ý tiêu cực thay vì nói thẳng Ví dụ: "Không phải tôi nói A có vấn đề, nhưng tôi nghe bảo có chuyện không minh bạch trong cái báo cáo tháng trước…” Kiểu nói mơ hồ – không rõ nguồn – lại rất hiệu quả trong việc gieo nghi ngờ.

1.3. Hậu quả của bôi nhọ sau lưng


Làm hỏng uy tín cá nhân, kể cả khi sau này chứng minh được mình vô tội.

Tạo ra môi trường công sở độc hại, người tốt chán nản, người tiêu cực lên ngôi.

Tổ chức mất đoàn kết, hiệu quả công việc suy giảm.

Trong cơ quan nhà nước, nơi nhiều việc cần sự phối hợp liên phòng ban, việc làm mất uy tín nhau có thể kéo lùi tiến độ cả đơn vị.

2. Thao túng người trong “vòng ảnh hưởng” – Chiêu giữ quyền lực kín đáo


Nếu nói xấu sau lưng là đòn tấn công trực tiếp vào danh tiếng người khác, thì thao túng là chiến lược dài hơi hơn. Người thao túng thường sử dụng ảnh hưởng xã hội, cảm giác nợ ơn, sự lệ thuộc chuyên môn hoặc cảm xúc để kiểm soát người khác.

2.1. Cơ chế của thao túng trong công sở

Xây dựng “phe thân tín” Họ tạo cảm giác: “Ở gần tôi thì anh/chị an toàn. Ra ngoài sẽ bị thiệt.” Từ đó, một nhóm người sẽ lệ thuộc vào họ, không dám giao lưu rộng, không dám hợp tác với đồng nghiệp khác. Ví dụ: Một trưởng phòng thường xuyên kéo một nhóm nhân viên đi ăn trưa và dành cho họ những thông tin “đặc biệt”, kiểu như: “Đừng thân với phòng kia quá. Người ta không thích đội mình đâu.” “Mấy người bên đó ba phải lắm, chơi với họ không có lợi gì.”

Tạo sự sợ hãi tinh vi Ví dụ: “Lãnh đạo phòng kia không thích cậu đâu, đừng qua lại nhiều.” Hay: “Tôi nghe nói họ hay chơi không đẹp, cậu cứ cẩn thận.” Lời cảnh báo nghe có vẻ quan tâm nhưng thực chất để cô lập đối tượng.

Giáo điều về lòng trung thành Họ thường nhấn mạnh: “Phải biết ơn người giúp mình.” “Đừng quên ai đã nâng cậu lên.” Một số người trẻ hoặc nhân viên mới vào dễ bị ảnh hưởng bởi tâm lý nợ ơn và cảm thấy phải trung thành.

2.2. Mục đích của người thao túng


Củng cố quyền lực cá nhân trong phòng/ban.

Ngăn thuộc cấp giao lưu với những người có thể ảnh hưởng mạnh hơn, như lãnh đạo cấp cao, chuyên gia giỏi, hoặc đồng nghiệp có uy tín.

Giảm khả năng người khác phát triển độc lập, để họ luôn “lệ thuộc”.

2.3. Ví dụ thực tế

Giả sử một trưởng nhóm B có một nhân viên trẻ là C, rất năng động và được nhiều phòng ban khác đánh giá cao. B sợ C sẽ được lãnh đạo phát hiện và kéo lên vị trí cao hơn. B bắt đầu:

Luôn tỏ ra “lo lắng”: “Em đừng thân với bên ấy quá, họ toàn làm khó người khác.”

Chặn thông tin: “Việc này em không cần đi họp đâu, để tôi xử lý cho.”

Hoặc thậm chí nói xấu bên tai người khác rằng C “thiếu sự ổn định”, nhằm giảm khả năng C được giao việc lớn.

Chiêu này âm thầm nhưng rất nguy hiểm vì nó bóp nghẹt sự phát triển của nhân tài.

3. Bịa đặt câu chuyện – Tự đề cao và hạ bệ người khác


Đây là dạng võ ngầm tinh vi nhất. Người sử dụng chiêu này thường rất khéo léo, biết kể chuyện sao cho:

Mình trở nên giỏi hơn, quan trọng hơn

Người khác trở nên kém cỏi, sai sót hoặc vô ơn

Mọi thành tích của tập thể được “gán” vào công lao cá nhân

3.1. Dấu hiệu của kiểu người này


Họ luôn là “nhân vật chính” trong mọi câu chuyện Dù chỉ tham gia một phần nhỏ, họ kể lại như thể toàn bộ dự án xoay quanh bản thân.

Tự đẩy mình lên vai trò cứu tinh Ví dụ: “Nếu hôm ấy tôi không xử lý thì rối to rồi. May là mọi người nghe tôi.” "Tôi biết mà, ngay từ đầu tôi đã nói rồi". Trong khi thực tế họ chỉ góp ý 1-2 câu.

Gắn thất bại vào người khác Họ rất sợ nhận lỗi, nên mỗi khi có vấn đề, họ lập tức định hướng dư luận: “Tại A làm sai, tôi đã nói trước rồi.” “Chỗ đó tôi không liên quan, B mới là người xử lý chính.”

Sử dụng câu chuyện không kiểm chứng Không ai biết câu chuyện có thật hay không, nhưng vì được kể bởi người có vẻ “trải đời”, nhiều người dễ bị thuyết phục. Có khi, họ tỏ ra là người giao thiệp rộng, biết hết mọi người trong cơ quan, để người nghe cảm thấy họ nắm bắt và thấu hiểu.

3.2. Tại sao họ làm vậy?

Nhu cầu ghi nhận: Họ sợ mờ nhạt, sợ không được đánh giá cao.

Tranh giành quyền lực: Tự đề cao bản thân giúp họ được giao quyền, được tin tưởng.

Ngăn cản sự thăng tiến của người khác: Khi họ bịa chuyện người khác làm sai, hình ảnh của đối thủ sẽ bị giảm uy tín.

3.3. Tác hại của sự bịa đặt

Gây hiểu lầm nghiêm trọng giữa các phòng ban.

Làm tổn thương danh dự người vô tội.

Khi lãnh đạo tin nhầm người, tổ chức sẽ bổ nhiệm sai, giao việc sai, và đánh giá sai.

Ví dụ thực tế: Người D, phụ trách một mảng nhỏ trong dự án, thường xuyên kể với nhiều người rằng: “Dự án ấy thành công chủ yếu nhờ tôi cầm trịch.” Nhưng thực tế, việc điều phối do phòng khác đảm nhiệm. Khi có vấn đề, D lập tức nói: “Tôi đã góp ý rồi mà A không nghe, nên mới thế.” Sự bịa đặt có chủ ý này không chỉ làm méo mó sự thật mà còn khiến A bị giảm uy tín dù không hề sai.

4. Vì sao “võ ngầm” lại phổ biến trong môi trường công lập?

Cơ chế thăng tiến chậm – cạnh tranh ngầm nhiều hơn cạnh tranh công khai. Khi cơ hội không nhiều, người ta dễ chọn cách “chơi ngầm” thay vì nỗ lực thật sự.

Tư duy “an toàn là trên hết”: Không ai muốn va chạm trực tiếp nên đấu đá âm thầm là lựa chọn ít rủi ro.

Tính chất công việc dựa nhiều vào uy tín cá nhân: Uy tín là vốn quý, nên người ta dễ tìm cách bảo vệ hoặc phá hoại uy tín người khác.

Sự thiếu minh bạch trong đánh giá năng lực: Khi người giỏi không được nhìn nhận chính thức, họ dễ trở thành mục tiêu tấn công.

5. Làm sao để sống sót trong môi trường có nhiều “võ ngầm”?


Giữ hồ sơ làm việc rõ ràng – minh bạch: Luôn có tài liệu, email, biên bản, phân công cụ thể để tránh bị đổ lỗi.

Hạn chế chia sẻ đời tư: Cái gì họ biết về bạn, họ có thể dùng để bôi xấu bạn.

Không tham gia “chợ tin đồn”: Bạn càng nghe – càng kể – càng dễ bị lôi vào drama.

Xây dựng uy tín bằng kết quả thật: Người nói thì nhiều, người làm được mới đáng tin.

Giữ mối quan hệ rộng nhưng lành mạnh: Không ngả theo phe, nhưng cũng không cô lập bản thân.


Giao tiếp chuyên nghiệp, không cảm tính: Người thao túng thích lợi dụng cảm xúc. Giữ ranh giới rõ ràng sẽ khó bị dắt mũi.

6. Kết luận


“Võ ngầm trong văn phòng” không phải chỉ xảy ra ở nơi độc hại. Nó là một phần của đời sống tổ chức, nơi con người có nhu cầu cạnh tranh, khẳng định bản thân, và bảo vệ vị trí của mình. Điều quan trọng không phải là diệt hết nó – điều đó không thể – mà là:

Nhận diện đúng

Không để bị cuốn vào

Giữ vững phẩm chất nghề nghiệp

Tập trung vào giá trị thực của bản thân

Một tập thể mạnh là tập thể mà những “người biết chơi võ” chọn cách dùng sức mạnh của mình cho mục tiêu chung, chứ không phải hạ bệ nhau. Và một cá nhân mạnh là người đủ tỉnh táo để không rơi vào bẫy của những cuộc chiến âm thầm nhưng mệt mỏi này.

Sự Đố Kỵ Trong Môi Trường Văn Phòng Công Lập: Vì Sao Dễ Nảy Sinh Và Gây Hại Như Thế Nào?

Trong môi trường công sở nói chung và khu vực công lập nói riêng, câu chuyện về sự đố kỵ không phải là điều mới mẻ. Nó tồn tại âm thầm, len lỏi qua các cuộc họp, hành lang cơ quan, các phòng ban, và đôi khi cả trong những cái gật đầu, nụ cười xã giao. Đố kỵ là một dạng cảm xúc rất con người, nhưng khi được nuôi dưỡng lâu dài, nó có thể trở thành lực cản lớn đối với sự phát triển của tổ chức và khiến môi trường làm việc trở nên mệt mỏi, thiếu lành mạnh. Đặc biệt ở cơ quan công lập – nơi mà hệ thống cấp bậc, thâm niên, quan hệ và quy trình xét duyệt mang tính chặt chẽ – cảm xúc này càng dễ nảy nở và lan rộng.

1. Bản chất của sự đố kỵ trong môi trường công lập

Đố kỵ trong văn phòng công lập thường xuất hiện khi một cá nhân đạt được điều gì đó mà người khác cảm thấy mình xứng đáng hơn hoặc… không muốn thấy người kia tiến lên. Điển hình nhất là ba tình huống:

  1. Đồng nghiệp được thăng chức

  2. Đồng nghiệp được lãnh đạo hoặc khách hàng/đối tác yêu mến

  3. Đồng nghiệp có bất cứ “thay đổi mới” nào khiến họ nổi bật hơn (ví dụ: được giao dự án lớn, được cử đi đào tạo, nhận bằng khen, hoặc đơn giản là được chú ý hơn).

Điểm đặc biệt của môi trường công lập là: tính ổn định, ít biến động, và sự chậm rãi trong thăng tiến. Khi một cá nhân có bước tiến dù nhỏ, nó thường trở thành tâm điểm chú ý và dễ khơi dậy cảm giác so sánh từ những người xung quanh.

Một ví dụ quen thuộc: khi một chuyên viên chính được bổ nhiệm làm, thay vì chúc mừng, nhiều đồng nghiệp (đặc biệt là những người có cùng điều kiện) bắt đầu xì xào: “Lên được vì quan hệ”, “Tại người đó được lãnh đạo nâng đỡ”, “Mới làm vài năm đã lên rồi, vô lý”… Tất cả những lời bình đó không hẳn vì người bổ nhiệm làm sai điều gì, mà vì người khác cảm thấy mình chưa có, còn họ thì có. Có đơn vị còn xảy ra việc: cấp trên điều động người từ nơi khác về làm lãnh đạo, lập tức người của đơn vị đó đang ngấp nghé vị trí lãnh đạo đã thao túng các viên chức thuộc quyền để tạo ra một không khí coi thường người mới được điều động tới.

2. Nguyên nhân sâu xa của sự đố kỵ

a) Hệ thống cấp bậc và sự khan hiếm cơ hội

Trong cơ quan công lập, vị trí lãnh đạo và chuyên môn cao cấp ít hơn rất nhiều so với số người đang chờ để lên. Điều này tạo nên hiệu ứng “chiếc bánh quá nhỏ”, khiến mỗi cơ hội thăng tiến đều trở thành tâm điểm cạnh tranh thầm lặng. Khi người khác đạt được, bản năng tự nhiên sẽ so sánh và nảy sinh đố kỵ.

b) Tâm lý thâm niên

Một đặc trưng của khu vực công là việc coi trọng số năm công tác. Vì vậy, khi một người trẻ hơn hoặc vào sau được ưu ái giao nhiệm vụ, được đi học, được khen thưởng hay được đề bạt… thì những người “lớn tuổi nghề” thường có cảm giác bị vượt mặt. Từ đó, sự đố kỵ nảy sinh như một phản ứng phòng vệ.

Ví dụ: Một bác sĩ trẻ trong bệnh viện công được gửi đi học chuyên khoa II vì có năng lực, nhưng một số bác sĩ lớn tuổi hơn lại không vui:
“Tuổi đời chưa có bao nhiêu mà đòi chuyên khoa II, trong khi mình còn chưa đi được.”
Mặc dù tổ chức muốn đầu tư cho thế hệ kế cận, nhưng cảm xúc tự nhiên vẫn khiến nhiều người khó chấp nhận.

c) Cách đánh giá, khen thưởng chưa minh bạch

Nhiều cơ quan vẫn còn tình trạng khen thưởng theo “luân phiên”, bổ nhiệm theo “quy trình hình thức” hoặc đánh giá hiệu quả công việc mang tính định tính. Điều này khiến người trong cơ quan khó phân biệt công – tư, năng lực – quan hệ, từ đó dễ suy diễn và hình thành đố kỵ.

Khi không hiểu vì sao người khác được trọng dụng, cảm xúc tự nhiên là: “Chắc là có gì đó phía sau”.

d) Môi trường ít cạnh tranh và ít áp lực kết quả

Trong doanh nghiệp tư nhân, sự cạnh tranh và hệ thống đánh giá dựa trên kết quả khiến nhân viên tập trung vào công việc. Nhưng trong khu vực công, nơi nhiều việc mang tính thủ tục và ít chỉ tiêu cụ thể, con người thường dễ rơi vào trạng thái quan sát, soi xét nhau hơn là cạnh tranh bằng năng lực.

Nói cách khác, khi không phải ganh đua bằng hiệu suất, người ta lại ganh đua bằng vị thế xã hội và sự chú ý.

e) Đặc trưng “an toàn tâm lý thấp”

Nhiều cơ quan nhà nước tồn tại tình trạng “khó nói thật, dễ hiểu sai”. Người làm giỏi đôi khi bị xem là muốn thể hiện, người được khen dễ bị nghĩ là lấy lòng lãnh đạo. Điều này khiến môi trường thiếu an toàn tâm lý, ai cũng giữ mình, và khi thấy người khác nổi lên, cảm giác phòng thủ và đố kỵ xuất hiện.

3. Biểu hiện của sự đố kỵ

Sự đố kỵ trong cơ quan công lập không bộc phát ồn ào mà thể hiện ở các dạng tinh tế, khó chỉ mặt đặt tên:

a) Lời nói mỉa mai, giảm giá trị thành quả của người khác

  • “Nhờ quan hệ mới được đi học.”

  • “Chứ năng lực thế thì có gì đâu.”

  • “Lên chức cũng chỉ là hình thức thôi.”
    Những câu này xuất hiện trong hành lang, quán cà phê, nhóm chat nội bộ.

b) Phá hoại thầm lặng (passive-aggressive)

  • Không hỗ trợ trong công việc

  • Cố ý làm chậm tiến độ

  • Không chia sẻ thông tin quan trọng

  • Đặt bẫy qua các câu hỏi “giả ngây” trong cuộc họp

c) Tìm lỗi để hạ uy tín

Khi một người bắt đầu nổi bật, các đồng nghiệp đố kỵ thường soi từng lỗi nhỏ và phóng đại nó.
Ví dụ: Một phó phòng trẻ, lần đầu chủ trì cuộc họp, hơi lúng túng trong 10 phút đầu. Sau cuộc họp, liền có người thì thầm:
“Thấy chưa, năng lực vậy mà cũng cho làm lãnh đạo.”

d) Cô lập xã hội

Không rủ rê ăn trưa, không chia sẻ thông tin, không chào hỏi đúng mực. Tính cô lập này khiến nạn nhân cảm thấy lạc lõng và dễ suy giảm động lực làm việc.

e) Chống đối dưới hình thức… tuân thủ

Một dạng rất đặc trưng của công sở công lập là “tuân thủ theo chỉ đạo nhưng theo cách làm cho mọi việc khó khăn hơn”.
Ví dụ:

  • Đặt câu hỏi không cần thiết

  • Yêu cầu văn bản hóa quá mức

  • Gửi tài liệu sát deadline

  • Làm đúng nhưng thiếu tinh thần hợp tác

4. Hệ quả đối với cá nhân và tổ chức

a) Cá nhân bị ảnh hưởng tâm lý

Người làm tốt và có thành tích thường cảm thấy áp lực khi bị đố kỵ, dẫn đến:

  • Mất động lực

  • Sợ nổi bật

  • Hạn chế sáng kiến

  • Làm việc an toàn, không dám bứt phá

Điều này tạo ra một nghịch lý: cơ quan càng cần nhân sự giỏi thì những người giỏi lại càng muốn thu mình lại.

b) Tổ chức mất cơ hội phát triển

  • Lãng phí nguồn lực trí tuệ

  • Tạo không khí nặng nề

  • Chậm đổi mới

  • Giảm hiệu quả phối hợp giữa các phòng ban

Một cơ quan có 10 người, chỉ cần 2–3 người đố kỵ là đủ để kéo “nhiệt độ tổ chức” xuống mức thấp trong nhiều năm.

c) Sự trì trệ được duy trì một cách vô hình

Khi người làm tốt bị kìm hãm bởi ánh mắt đố kỵ, họ dần chấp nhận làm việc ở mức “đủ sống”. Điều này vô tình củng cố văn hóa trì trệ vốn tồn tại lâu trong nhiều cơ quan công lập.

5. Một số ví dụ điển hình trong thực tế

Ví dụ 1: Bổ nhiệm lãnh đạo phòng

Tại một sở, một chuyên viên trẻ, năng lực tốt, được bộ phận cấp trên đánh giá cao và đưa vào quy hoạch phó phòng. Khi quyết định ra, nhiều đồng nghiệp không vui. Dù không nói thẳng, họ bắt đầu:

  • Không hợp tác

  • Chậm ký văn bản

  • Bỏ ngang họp

  • Gây khó khăn khi thực hiện nhiệm vụ mới
    Kết quả: dự án quan trọng bị chậm tiến độ, dù lỗi không phải ở người được bổ nhiệm.

Ví dụ 2: Được cử đi đào tạo ở nước ngoài

Một nữ chuyên viên được cử đi học 6 tháng tại Nhật theo chương trình hợp tác quốc tế. Khi trở về, thay vì được xem là nguồn lực mới, cô bị gắn mác:
“Đi chơi là chính”,
“Có quan hệ nên mới được đi”,
“Giàu lên nhờ công tác phí”…
Không ai hỏi cô đã học gì và có thể đóng góp ra sao.

Ví dụ 3: Được yêu mến bởi tinh thần làm việc

Một nhân viên nam làm việc nhiệt tình, luôn sẵn sàng giúp đỡ, được lãnh đạo và khách đến làm việc khen ngợi. Một số đồng nghiệp bắt đầu xa lánh, cho rằng anh “nịnh bợ”, dù thực tế anh chỉ làm tốt nhiệm vụ.

6. Khi nào đố kỵ trở thành độc hại?

Đố kỵ không phải lúc nào cũng xấu. Nếu nó thúc đẩy con người phấn đấu (đố kỵ tích cực), đó là điều tốt. Nhưng trong cơ quan công lập, phần lớn trường hợp rơi vào đố kỵ tiêu cực, biểu hiện bằng:

  • Muốn người khác đi xuống để mình đỡ thua

  • Ghen tức thay vì học hỏi

  • Đặt cảm xúc cá nhân lên trên lợi ích chung

Khi đố kỵ đi kèm với quyền lực (ví dụ: cấp trên ghen tị với cấp dưới) thì nó có thể trở thành hành vi bắt nạt công sở, gây ra thiệt hại lớn cho tổ chức.

7. Giải pháp cho vấn đề đố kỵ

a) Minh bạch hóa quy trình đánh giá, bổ nhiệm

Khi cơ hội thăng tiến được giải thích rõ ràng, tiêu chí công khai, năng lực được đánh giá định lượng, thì đất sống của đố kỵ giảm đi rất nhiều.

b) Tăng an toàn tâm lý trong tổ chức

Lãnh đạo cần tạo không gian để mọi người được nói thật, được khen thật, và được phản hồi thật. Một nơi mà nhân viên không sợ “nổi bật quá”, đố kỵ sẽ giảm.

c) Xây dựng văn hóa ghi nhận

Sự ghi nhận công bằng khiến thành tích của mỗi cá nhân được tôn trọng. Khi người giỏi được khen đúng cách, đồng nghiệp sẽ xem đó là chuẩn mực chứ không phải mối đe dọa.

d) Đào tạo về thái độ và kỹ năng giao tiếp

Cán bộ trong cơ quan công lập thường ít được đào tạo về kỹ năng mềm, trong khi đây lại là yếu tố then chốt để giảm xung đột, hiểu lầm, và đố kỵ.

e) Khuyến khích cạnh tranh lành mạnh

Khi mọi người tập trung vào công việc, đặt mục tiêu rõ ràng, và được đánh giá bằng kết quả, đố kỵ tự nhiên sẽ giảm vì ai cũng có “sân chơi” riêng.

8. Kết luận

Sự đố kỵ trong môi trường văn phòng công lập là vấn đề mang tính cấu trúc, xuất phát từ đặc trưng hệ thống, thói quen tổ chức và tâm lý con người. Nó không chỉ là câu chuyện giữa cá nhân với cá nhân, mà còn là chỉ dấu phản ánh mức độ minh bạch, công bằng và sức khỏe văn hóa nội bộ của cơ quan.

Một tổ chức càng chuyên nghiệp thì càng ít đố kỵ. Một tổ chức càng trì trệ thì đố kỵ càng trở thành thước đo “định mức”. Và trong bối cảnh hiện nay – khi khu vực công lập đang phải cải cách mạnh mẽ, thu hút nhân tài, tăng hiệu quả phục vụ người dân – việc nhận diện và giảm thiểu sự đố kỵ không chỉ là vấn đề cảm xúc, mà là yêu cầu chiến lược để phát triển bền vững.

Sự đố kỵ trong văn phòng công lập: Nguyên nhân, biểu hiện và giải pháp

Sự đố kỵ trong văn phòng công lập: Nguyên nhân, biểu hiện và giải pháp

Đăng ngày

Nhân viên công sở trao đổi trong hành lang - minh họa sự đố kỵ

Tóm tắt: Sự đố kỵ trong cơ quan công lập thường diễn ra âm thầm nhưng có sức tàn phá lớn: làm giảm động lực, trì trệ hiệu quả phối hợp và cản trở đổi mới. Bài viết lý giải nguyên nhân, mô tả biểu hiện điển hình, đưa ra ví dụ thực tế và đề xuất giải pháp quản trị.

1. Bản chất: vì sao đố kỵ nảy sinh?

Đố kỵ là một cảm xúc so sánh tự nhiên. Trong môi trường công lập, đặc trưng về cấu trúc và quy trình tạo điều kiện để cảm xúc đó phát triển: cơ hội thăng tiến khan hiếm, trọng thâm niên, cơ chế khen thưởng chưa minh bạch và ít áp lực kết quả cụ thể.

2. Nguyên nhân chính

  • Cơ hội hạn chế: Vị trí lãnh đạo và các vị trí cao cấp ít, tạo cạnh tranh ngấm ngầm.
  • Tâm lý thâm niên: Người làm lâu cảm thấy “bị bỏ qua” khi người trẻ được ưu tiên.
  • Thiếu minh bạch: Tiêu chí bổ nhiệm, khen thưởng mơ hồ dễ sinh suy diễn.
  • Môi trường ít đo lường hiệu quả: Khi KPI không rõ, con người so sánh bằng địa vị và sự chú ý.

3. Biểu hiện dễ nhận thấy

Đố kỵ trong cơ quan công lập thường tinh tế: lời mỉa mai, phá hoại thầm lặng (không hỗ trợ, trì hoãn), soi lỗi để hạ uy tín, cô lập xã hội và “tuân thủ để chống đối”. Những hành vi này khó đo lường nhưng ảnh hưởng dài hạn.

4. Ví dụ thực tế (minh họa)

Ví dụ A: Một chuyên viên trẻ được bổ nhiệm làm phó phòng. Thay vì đón nhận, một số đồng nghiệp thể hiện thái độ chậm trễ trong phối hợp, dẫn đến dự án bị ảnh hưởng.

Ví dụ B: Cán bộ được cử đi đào tạo nước ngoài trở về với nguồn kiến thức mới nhưng bị gắn mác “quan hệ” thay vì được tận dụng năng lực.

Các ví dụ này phản ánh thực trạng phổ biến ở nhiều cơ quan: không phải công sức bị phủ nhận ngay, mà là cơ hội đóng góp bị giảm thiểu do tâm lý kìm hãm.

5. Hệ lụy đối với cá nhân và tổ chức

  • Người giỏi mất động lực, thu mình lại và hạn chế sáng kiến.
  • Môi trường làm việc căng thẳng, hiệu quả phối hợp giảm.
  • Tổ chức trở nên trì trệ, khó thu hút và giữ nhân tài.

6. Giải pháp thực tiễn

Gợi ý triển khai: Kết hợp minh bạch quy trình + đào tạo kỹ năng mềm + văn hóa ghi nhận công bằng.

Cụ thể:

  • Minh bạch hóa đánh giá, bổ nhiệm và khen thưởng để giảm suy diễn.
  • Xây dựng an toàn tâm lý để nhân viên dám nêu ý kiến, dám nổi bật mà không sợ bị ghét.
  • Đào tạo kỹ năng giao tiếp và quản lý xung đột cho cả lãnh đạo và nhân viên.
  • Khuyến khích cạnh tranh lành mạnh dựa trên mục tiêu và KPI rõ ràng.
  • Văn hóa ghi nhận đúng người, đúng việc để mọi đóng góp được nhìn thấy và tôn trọng.

7. Câu hỏi thường gặp (FAQ)

Q: Đố kỵ có lúc có ích không?

A: Có — nếu nó thúc đẩy người ta cố gắng hơn (đố kỵ tích cực). Nhưng trong nhiều cơ quan công lập, thường là đố kỵ tiêu cực, gây hại nhiều hơn.

Q: Cách cá nhân tự bảo vệ khỏi tác động của đố kỵ?

A: Giữ chuyên nghiệp, ghi chép kết quả công việc, chủ động chia sẻ đóng góp và tìm đồng minh hỗ trợ về chuyên môn.

Kết luận

Sự đố kỵ trong văn phòng công lập là vấn đề kết cấu — liên quan đến cơ chế, văn hoá và tâm lý. Giải quyết không chỉ cần thay đổi hành vi cá nhân mà còn cần chính sách và thực hành quản trị nhân sự minh bạch, đào tạo kỹ năng mềm và văn hoá ghi nhận. Một tổ chức minh bạch và tử tế sẽ giảm đáng kể những hệ lụy mà đố kỵ gây ra.

Bạn muốn phiên bản rút gọn 800 chữ, tối ưu SEO sâu hơn (meta, headings, keyword density), hoặc mẫu hình minh hoạ + post banner? Tôi có thể chuẩn bị ngay.

Thứ Ba, 18 tháng 11, 2025

Người Nga trong con mắt một người Trung Quốc

MỘT NGƯỜI TRUNG QUỐC ĐÃ MÔ TẢ RẤT HAY VÀ CHÂN THỰC VỀ CON NGƯỜI NGA. ĐÂY CŨNG CHÍNH LÀ LÝ DO MÀ TẠI SAO PHƯƠNG TÂY LẠI BÀI NGA ĐẾN CÙNG CỰC NHƯ VẬY?
Mời các bạn cùng đọc và suy ngẫm:

Cả năm trời sống ở Nga, tôi mới hiểu vì sao phương Tây lại sợ đất nước này — và điều đó chẳng liên quan gì đến quân sự
Thiểm Minh Lượng 陕明亮 | BAIJIAHAO (BAIDU) 🇨🇳 | 30 tháng Mười 2025
Trước khi đến Nga, mọi ấn tượng của tôi về đất nước này đều xây dựng trên những nhãn mác cứng rắn và lạnh lẽo: “dân tộc chiến binh”, cái rét Siberia, Tổng thống Putin quyết đoán, cùng những chiếc xe tăng và tên lửa cứ xuất hiện hoài trên tin tức. Tôi từng nghĩ rằng “nỗi sợ” của phương Tây đối với Nga bắt nguồn từ hình ảnh quân sự cơ bắp ấy.
Vì vậy, khi có cơ hội sống ở Nga một năm, tôi mang theo tâm thế gần như một “phóng viên chiến trường”, muốn tận mắt xem “chất thép” của đất nước này thực sự nằm ở đâu. Tôi đã sống từ sự phồn hoa của Moskva, đến nét nghệ sĩ của Saint Petersburg, thậm chí còn ở lại vài tháng tại khu phố cổ Kazan.
Sau một năm, khi kéo vali rời đi, tôi lại có một đáp án hoàn toàn đảo ngược. Có lẽ điều khiến phương Tây thực sự “sợ” Nga lại không hề là những vũ khí hữu hình ấy, mà là một thứ gì đó sâu xa, vô hình hơn — thậm chí có thể nói là đáng sợ hơn nhiều. Nó ẩn trong ánh mắt của từng người Nga, ẩn trong mảnh đất mênh mông và lịch sử dài đằng đẵng của họ.
__
1. “Triết lý khổ nạn” khiến người ta kính nể: họ không chịu đựng, mà là đang sống
Chúng ta thường nói Nga lạnh, nhưng điều đó thực sự là điều tôi đánh giá thấp nhất trước khi đến đây.
“Cái lạnh” tôi nói ở đây không chỉ là nhiệt độ âm 30 độ — thứ khiến lông mũi bạn đóng băng ngay khi bước ra ngoài, điện thoại cạn pin trong 3 giây. Mà là sức thống trị tuyệt đối của tự nhiên đối với con người. Trong nước tôi (Trung Quốc), mùa đông đến là “chống chọi cái lạnh”: mặc áo phao dày nhất, mở lò sưởi tối đa, co ro trong nhà run rẩy.
Nhưng ở Nga, tôi phát hiện ra họ đang “ôm lấy” mùa đông.
Lần đầu tiên chứng kiến cảnh “bơi mùa đông” (họ gọi là Моржевание), tôi hoàn toàn choáng váng. Giữa dòng sông Moskva, ngay tại một lỗ băng vừa được đục thủng, vài ông chú, bà cô hồn nhiên nhảy ùm xuống như thả bánh bao, quẫy vài cái rồi leo lên mặt đất, da đỏ ửng, vừa lau người vừa cười đùa như chẳng có gì xảy ra. Trên gương mặt họ không có chút đau đớn nào, mà là sự sảng khoái và tận hưởng.
Tôi hỏi người bạn Nga Vadim: “Họ không thấy lạnh sao?” Anh ta nhìn tôi bằng ánh mắt như thể tôi đến từ hành tinh khác, rồi nói: “Đó chính là mùa đông mà. Cơ thể cần cảm nhận nó, bằng không thì coi như chưa sống qua mùa đông.”
Câu nói ấy khiến tôi suy nghĩ rất lâu. Với họ, thiên nhiên khắc nghiệt không phải là “kẻ thù cần đối đầu”, mà là một phần tất yếu của cuộc sống — bạn phải trải nghiệm, cảm nhận, thậm chí hưởng thụ nó. Tư duy ấy lan tỏa ra mọi khía cạnh cuộc sống.
Lịch sử nước Nga chính là bản ghi đầy chiến tranh, nạn đói, cách mạng và biến động. Chuyện bi thảm nối tiếp bi thảm. Nhưng đối với chính người Nga, những khổ nạn ấy đã trở thành ký ức dân tộc và triết lý sống. Họ không theo đuổi “niềm vui nhỏ” như chúng ta vẫn hiểu, cũng không bám víu vào sự an nhàn hay tiện nghi. Hạnh phúc của họ được xây trên nền tảng kiên cường hơn nhiều.
Trong chung cư tôi ở, có một bà lão tên Natasha — Babushka (bà nội) gần 80 tuổi. Bà từng sống qua thời Liên Xô sụp đổ, từng chứng kiến đồng rúp trở thành giấy vụn trong một đêm. Một lần uống trà tại nhà bà, tôi thấy bà cẩn thận chẻ một viên đường thành nhiều mảnh nhỏ, mỗi lần pha chỉ dùng một hạt. Tôi tưởng bà keo kiệt, nhưng bà mỉm cười: “Cứ thế thì vị ngọt kéo dài hơn. Khi khó khăn, chỉ cần một chút ngọt là đủ rồi.”
Bà chưa bao giờ than vãn. Mỗi ngày, bà chống gậy đi chợ, về nhà ngồi bên cửa sổ đọc sách hoặc đan len. Căn phòng đơn sơ, thậm chí cũ kỹ, nhưng sạch bong. Trong ánh mắt bà có một sự bình thản đáng kinh ngạc — không phải cam chịu, mà là “Tôi biết cuộc sống có thể rất tồi tệ, nhưng rồi sao? Tôi vẫn sống tốt.”
Chính sức sống được chắt lọc từ khổ nạn này là điều xã hội tiêu dùng phương Tây hoàn toàn không thể hiểu nổi. Ở phương Tây, ý nghĩa cuộc sống thường được định nghĩa bằng việc theo đuổi hạnh phúc, tránh đau khổ và tận hưởng vật chất. Nhưng người Nga lại nói: “Ý nghĩa cuộc sống nằm ở chính việc ‘sống’ — bất kể hoàn cảnh thế nào.”
Sự bền bỉ tinh thần và sự ít lệ thuộc vào vật chất khiến họ có “khả năng chịu áp lực” đáng sợ. Một dân tộc không sợ sống khổ thì làm sao bạn có thể đánh gục họ bằng cấm vận kinh tế?
__
2. Chủ nghĩa tập thể cực đoan và chủ nghĩa cá nhân cực đoan: một linh hồn dân tộc mâu thuẫn
Nếu có điều gì khó lường hơn thời tiết Nga, thì chính là tính cách người Nga. Họ là những chủ nghĩa tập thể cực đoan, đồng thời cũng là những chủ nghĩa cá nhân cực đoan — hai phẩm chất tưởng như đối lập hoàn toàn lại hòa hợp một cách kỳ lạ trong con người họ.
Nói về chủ nghĩa tập thể: cảm giác thuộc về trong những câu chuyện vĩ đại mạnh đến mức ngột ngạt.
Tôi từng trải qua ngày Chiến thắng 9 tháng 5. Cả Moskva hôm ấy chìm trong biển đỏ. Tôi thấy những cựu chiến binh tóc bạc, ngực đeo đầy huân chương, được giới trẻ dìu dắt, nước mắt rưng rưng. Tôi thấy hàng vạn người dân giơ cao ảnh cha ông hy sinh trong Thế chiến II, hòa vào đoàn diễu hành “Binh đoàn Bất tử”.
Đó không phải tuyên truyền do nhà nước tổ chức, mà là sự thức tỉnh ký ức tập thể xuất phát từ lòng tự nguyện. Chủ nhà tôi — một anh kỹ sư IT bình thường lúc nào cũng ủ rũ — hôm ấy ăn mặc chỉnh tề, cầm ảnh ông nội, nghiêm trang bước trong dòng người. Anh nói với tôi: “Đây không phải để cho ai xem, mà là để nói với con cháu chúng tôi rằng: chúng ta từ đâu đến, và chúng ta là ai.”
Trong bầu không khí ấy, bạn cảm nhận rõ ràng rằng mỗi người Nga đều gắn chặt với lịch sử vĩ đại của đất nước. Họ tự hào chân thành trước mọi thành tựu quốc gia, và đau xót tận xương tủy trước mọi nỗi nhục dân tộc. Sự đồng nhất tập thể mạnh mẽ như thế là điều xã hội phương Tây — vốn đề cao tự do cá nhân và đa nguyên — không hề có. Nó có thể ngay lập tức tập hợp thành một sức mạnh đáng sợ.
Nhưng quay lại đời thường, bạn lại thấy chủ nghĩa cá nhân cực đoan của họ.
Nó thể hiện qua sự vô cảm kiểu “kệ tao” và thái độ coi thường quy tắc. Trên tàu điện ngầm Nga, bạn hiếm khi thấy ai nhường chỗ cho người già — không phải vì họ thiếu tôn trọng, mà vì logic của họ là: “Nếu ông ấy tự đi ra ngoài được, thì sức khỏe vẫn ổn, không cần tôi giúp.” Nếu bạn chủ động nhường chỗ, họ thậm chí có thể cảm thấy bị xúc phạm.
Họ có biên giới xã hội cực rõ ràng: người lạ gần như không trao đổi, và không bao giờ nở nụ cười lịch sự giả tạo. Ban đầu tôi rất không quen, cho rằng họ lạnh lùng thô lỗ. Sau mới hiểu: đó là sự tôn trọng ranh giới – việc của tôi không cần bạn lo, việc của bạn tôi cũng không can thiệp. Cứ an nhiên, đừng làm phiền nhau.
Chủ nghĩa cá nhân ấy còn thể hiện qua niềm đam mê “Dacha” — ngôi nhà nhỏ vùng ngoại ô. Gần như gia đình thành thị nào cũng mơ ước có một “vương quốc riêng” với mảnh vườn nho nhỏ. Cuối tuần, họ lái xe vài tiếng ra Dacha, trồng khoai, trồng dưa chuột, nướng thịt và uống vodka. Mảnh đất nhỏ ấy là thế giới riêng, bất khả xâm phạm.
Sự mâu thuẫn này khiến phương Tây khó hiểu: một dân tộc đoàn kết đến mức gắn bó máu thịt với quốc gia trên bình diện vĩ mô, lại “ích kỷ” và “vô trật tự” đến thế trong đời sống cá nhân. Họ không thể đoán được người Nga trước mặt mình sẽ phản ứng như thành viên tập thể hay cá thể độc lập. Chính sự bất định ấy đã trở thành một dạng răn đe.
__
3. Coi thường “quyền uy” nhưng sùng bái “sức mạnh”: quan niệm quyền lực phức tạp
Điều này, tôi cảm nhận rõ nhất khi làm các thủ tục hành chính và giải quyết việc đời thường. Người Nga có sự bất tín sâu sắc và thái độ coi thường cố hữu đối với những “quyền uy” nhỏ lẻ — như cảnh sát, nhân viên công sở, công chức cấp dưới.
Khi gia hạn giấy đăng ký tạm trú, tôi đã nếm đủ “chủ nghĩa quan liêu kiểu Nga”. Một việc đơn giản, tôi bị đẩy qua ba quầy khác nhau, điền bốn năm tờ đơn với nội dung lặp lại. Nhân viên — một bà tuổi sồn sồn — suốt buổi mặt lạnh như tiền, nói chuyện như thể tôi làm phiền bà ấy đang uống trà. Cả phòng tràn ngập sự trì trệ, hỗn loạn và bực bội.
Người Nga bên cạnh cũng càu nhàu, nhưng họ không phàn nàn về hệ thống, mà trao đổi kinh nghiệm “đi cửa sau”, “nhờ ai làm nhanh hơn”. Với họ, quy tắc là chết, con người là sống — biết cách “vượt qua” những quy tắc ngớ ngẩn mới là trí tuệ sinh tồn, chứ không phải điều đáng xấu hổ. Họ cho rằng những “quyền uy” cấp cơ sở này chỉ đang làm việc máy móc, thậm chí cố tình gây khó dễ — không đáng được tôn trọng.
Tuy nhiên, đối lập hoàn toàn là sự sùng bái gần như mang tính tôn giáo đối với “sức mạnh”.
“Sức mạnh” ấy được cụ thể hóa thành nhà lãnh đạo tối cao — người đại diện quốc gia và thể hiện lập trường cứng rắn trên sân khấu quốc tế. Tôi từng nói chuyện chính trị với nhiều người Nga: tài xế taxi, giáo sư đại học, thanh niên trong quán bar. Họ có thể phàn nàn xăng đắt, lương hưu thấp, đường xá hư hỏng… nhưng hễ nhắc đến Tổng thống “đáp trả cứng rắn” lãnh đạo phương Tây, ánh mắt họ lập tức sáng lên.
Một bác tài từng nói với tôi: “Đó mới là nước Nga của chúng tôi!” — giọng đầy tự hào.
Tôi dần hiểu logic của họ: họ coi thường những “quyền uy” không giải quyết được vấn đề thực tế, chỉ biết rập khuôn, nhưng họ sùng bái “người mạnh” ở đỉnh cao — người có thể giữ vững trật tự và bảo vệ danh dự quốc gia. Bởi họ tin rằng một quốc gia rộng lớn như Nga chỉ có thể tránh tan rã nếu có một trung tâm quyền lực mạnh mẽ. Họ không cần một “người quản lý phụng sự”, mà cần một “thần hộ mệnh”.
Quan niệm quyền lực ấy hoàn toàn trái ngược với lý tưởng phương Tây — “pháp luật tối thượng”, “kiềm chế và cân bằng quyền lực”. Phương Tây không hiểu nổi tại sao một dân tộc vừa nguyền rủa tham nhũng và trì trệ, vừa cuồng nhiệt ủng hộ người tạo ra hệ thống ấy. Họ cho rằng đó là mảnh đất màu mỡ cho chuyên chế — là điều không thể lý giải. Nhưng với người Nga, đó là bài học thực tiễn từ hàng thế kỷ biến động. Chính logic chính trị mà họ không thể hiểu được ấy mới khiến phương Tây cảm thấy bất an và “sợ hãi”.
__
4. Thế giới tinh thần quan trọng hơn thế giới vật chất: một linh hồn không lay chuyển bởi chủ nghĩa tiêu dùng
Nếu “sức mạnh mềm” lớn nhất của phương Tây là văn hóa tiêu dùng, thì Nga có lẽ là một trong những quốc gia có khả năng miễn dịch mạnh nhất trước thứ văn hóa ấy.
Ở Moskva, bạn đương nhiên thấy cửa hàng xa xỉ và trung tâm thương mại lộng lẫy, giới trẻ cũng theo đuổi thời thượng. Nhưng đó chỉ là bề mặt. Đi sâu vào kết cấu xã hội, bạn sẽ nhận ra: sự giàu có vật chất không quan trọng như ta tưởng.
Căn hộ của chủ nhà tôi là kiểu chung cư Xô viết cũ kỹ: thang máy kêu cọt kẹt, hành lang tối om. Đồ đạc trong nhà cũng đã vài chục năm. Nhưng anh ta có một căn phòng — ba bức tường đều là kệ sách chạm trần, chất đầy từ Tolstoy, Dostoevsky, Pushkin đến Bulgakov.
Một lần ăn cơm cùng nhau, tôi dùng iPhone đời mới, trong khi anh xài chiếc điện thoại Android cũ nứt nửa màn hình. Tôi ngại, anh cười, chỉ tay vào kệ sách: “Cái đó (điện thoại) chỉ là công cụ, sẽ nhanh chóng lỗi thời. Nhưng những thứ này — mới là thế giới của tôi.”
Ở Nga, nghệ thuật và văn hóa không phải món trang sức xa xỉ, mà là nhu yếu phẩm. Giá vé nhà hát, phòng hòa nhạc, bảo tàng ở Moskva và Saint Petersburg rẻ đến kinh ngạc. Tôi chỉ mất chưa đến 100 nhân dân tệ (khoảng 14 đô la) đã được xem vở ballet Hồ Thiên Nga tại Nhà hát Mariinsky — một trong những đoàn ballet hàng đầu thế giới. Khán giả có cả những cặp đôi ăn mặc lịch sự, sinh viên trẻ và người về hưu. Khi kết thúc, cả khán phòng đứng dậy vỗ tay không ngớt — hơn 10 phút — diễn viên cúi chào đi cúi chào lại. Sự kính trọng và say mê nghệ thuật ấy là không thể giả tạo.
Người Nga có thể ăn mặc giản dị, lái chiếc Lada cũ kỹ, sống trong khu chung cư Khrushchev, nhưng họ sẵn sàng dành cả buổi chiều suy tư trong bảo tàng, hoặc tranh luận đến khuya với bạn bè về một cuốn sách, một bộ phim. Trong đời sống họ, có một sự theo đuổi tinh thần vượt lên trên vật chất.
Thứ bậc giá trị ấy khiến logic tiêu dùng phương Tây hoàn toàn thất bại ở đây. Bạn khó lòng thuyết phục họ bằng những câu như: “Mua cái này bạn sẽ hạnh phúc hơn”, “Sở hữu thứ kia bạn mới là người thành đạt”. Một dân tộc không dễ bị điều khiển bởi ham muốn vật chất thì nội tâm họ ổn định — và khó bị lay chuyển từ bên ngoài. Chính “sự tự cung tự cấp về tinh thần” ấy có lẽ mới là điều khiến thế giới phương Tây — vốn quen dùng vật chất để định nghĩa tất cả — cảm thấy “sợ hãi” nhất.
__
5. “Chúng tôi là chúng tôi”: niềm tự tin văn hóa chối từ bị định nghĩa
Sống một năm, cảm nhận lớn nhất của tôi là: Nga chưa bao giờ cố “trở thành” ai cả. Họ không như một số nước — vội vàng hội nhập vào hệ thống phương Tây để được “công nhận là quốc gia phát triển”. Họ có một niềm tự tin văn hóa bẩm sinh — thậm chí hơi kiêu ngạo.
Họ hiểu rõ mình không hoàn toàn là châu Âu, cũng không hoàn toàn là châu Á. Họ là chính họ — một nền văn minh độc đáo, trải dài xuyên Âu-Á. Họ tự hào cực độ về lịch sử, ngôn ngữ, văn học và nghệ thuật của mình.
Tôi từng trò chuyện với Anna — một cô gái học lịch sử tại Đại học Saint Petersburg. Tôi hỏi: “Giới trẻ Nga có ao ước cuộc sống ở Mỹ hay châu Âu không?” Cô ấy suy nghĩ rồi trả lời rất chân thành: “Tất nhiên chúng tôi đi du lịch, đi học. Nhưng nói ao ước thì không. Cách sống, cách suy nghĩ của chúng tôi hoàn toàn khác họ. Ví dụ, chúng tôi cho rằng giao tiếp sâu sắc với gia đình, bạn bè quan trọng hơn tham dự một bữa tiệc náo nhiệt; đọc một cuốn sách hay ý nghĩa hơn lướt TikTok cả ngày. Không phải ai đúng ai sai, chỉ là chúng tôi khác.”
Cô ấy kết lại bằng một câu khiến tôi nhớ mãi: “Các bạn phương Tây luôn muốn phân tích chúng tôi, hiểu chúng tôi, gắn mác định nghĩa cho chúng tôi. Nhưng có lẽ, các bạn nên chấp nhận rằng ‘Tâm hồn Nga’ (Русская душа) là để cảm nhận — chứ không phải để hiểu.”
Câu nói ấy soi sáng mọi băn khoăn của tôi.
“Nỗi sợ” của phương Tây đối với Nga, về bản chất, là nỗi sợ trước điều “không thể kiểm soát” và “không thể lý giải”. Họ đang đối mặt với một đối thủ sở hữu sức mạnh quân sự hùng hậu nhưng lại không chơi theo kịch bản của họ; một kẻ thù tinh thần bền bỉ đến mức không sợ cấm vận hay cô lập; một nền văn minh có hệ giá trị và logic sống hoàn toàn khác biệt — và tin tưởng tuyệt đối vào điều đó.
Nó không tìm kiếm sự đồng tình của bạn, không quan tâm đánh giá của bạn, thậm chí chẳng mảy may hứng thú với lối sống của bạn. Nó chỉ lặng lẽ tồn tại ở đó — to lớn, sâu thẳm, phức tạp — như cánh rừng bạch dương vô tận: bạn có thể nhìn thấy nó, nhưng sẽ chẳng bao giờ bước vào được.
Chính cốt lõi văn hóa mạnh mẽ và tư thế chối từ bị định nghĩa ấy — chứ không phải bất kỳ tên lửa liên lục địa nào — mới khiến phương Tây cảm thấy một nỗi lạnh buốt thực sự, từ sâu trong tim. Điều này không liên quan đến quân sự, mà liên quan đến nền tảng của nền văn minh.
__
Mẹo du lịch & di chuyển:
🟢 Visa và đăng ký tạm trú: Visa du lịch khá đơn giản. Nhưng sau khi nhập cảnh, bạn phải làm thủ tục đăng ký tạm trú (Миграционный учёт) trong vòng 7 ngày làm việc. Thông thường, khách sạn hoặc chủ nhà nơi bạn ở sẽ hỗ trợ. Đó là một mảnh giấy nhỏ — hãy giữ kỹ, vì khi xuất cảnh có thể bị kiểm tra. Nếu thuê nhà riêng, nhất định phải xác nhận trước với chủ nhà rằng họ có thể làm giúp bạn.
🟢 Ngôn ngữ: Học vài chữ cái Cyrillic cơ bản sẽ giúp bạn đọc được tên ga tàu điện ngầm và biển báo — giảm đáng kể độ khó sinh tồn. Ở các thành phố lớn, người trẻ có thể nói tiếng Anh, nhưng đừng kỳ vọng quá cao. Tải ứng dụng hỗ trợ dịch offline (như Yandex Translate) là cực kỳ quan trọng. Các từ cần nhớ: Xin chào (Здравствуйте), Cảm ơn (Спасибо), Xin lỗi (Извините).
🟢 Giao thông: Hệ thống tàu điện ngầm ở Moskva và Saint Petersburg vừa là tác phẩm nghệ thuật, vừa là phương tiện di chuyển hiệu quả nhất. Tải ứng dụng Yandex Go — “phiên bản Nga” của Grab + Uber Eats — đặt xe, gọi đồ ăn, giá cả minh bạch, đáng tin cậy hơn nhiều so với vẫy xe đường phố.
🟢 Tiền tệ & thanh toán: Dù ở các thành phố lớn, thẻ tín dụng và thanh toán di động khá phổ biến, nhưng ở chợ nhỏ, thị trấn nhỏ hoặc khi đi xe buýt, tiền mặt (rúp) vẫn là vua. Nên mang theo một ít tiền mặt. Thẻ UnionPay của Trung Quốc có thể rút tiền mặt trực tiếp ở nhiều máy ATM.
🟢 Ứng xử xã giao: Người Nga bề ngoài lạnh lùng nhưng bên trong ấm áp. Đừng mỉm cười quá mức với người lạ ở nơi công cộng — họ sẽ thấy kỳ quặc. Nhưng nếu được mời đến nhà, nhất định phải mang theo quà nhỏ: một bó hoa (lưu ý: số lẻ — số chẵn dùng cho tang lễ), một chai rượu hoặc hộp sô cô la.
🟢 An toàn: Khu trung tâm của hai thành phố lớn khá an toàn, nhưng luôn giữ đồ đạc cẩn thận, đặc biệt ở tàu điện ngầm đông người và các điểm du lịch — kẻ trộm không biên giới. Buổi tối tránh đi một mình đến khu vực hẻo lánh.
🟢 Trải nghiệm văn hóa: Đừng chỉ thăm Quảng trường Đỏ và Cung điện Mùa đông. Hãy đặt vé xem ballet hoặc opera qua mạng trước — giá không đắt, nhưng trải nghiệm thuộc hàng thế giới. Đó là cách tốt nhất để cảm nhận “tâm hồn Nga”. ■
Thiểm Minh Lượng 陕明亮 | BAIJIAHAO (BAIDU) 🇨🇳 | 30 tháng Mười 2025