Phần 1: Tư duy thực dụng – Xung đột là một công cụ quản trị
Đa số nhân viên phổ thông coi xung đột là dấu hiệu của sự đổ vỡ. Ngược lại, The Prudent Anchor nhìn nhận xung đột là sự bộc lộ các lợi ích cốt lõi đang bị đe dọa. Khi hai bên tranh cãi, họ đang vô tình phơi bày tất cả quân bài và nỗi sợ của mình.
Người điều hòa không phải là "người tốt" đi hòa giải vì hòa bình. Bạn là người đứng trên xung đột để quan sát, thu thập dữ liệu và can thiệp vào thời điểm sức nặng của lời nói có thể tạo ra thay đổi lớn nhất đối với cấu trúc quyền lực.
Phần 2: Ba mô hình phản ứng xung đột phổ biến
Để điều hòa, trước hết bạn phải đọc vị được trạng thái của những người trong cuộc thông qua cách họ phản ứng:
- Mô hình Cạnh tranh (Dominance): "Tôi đúng, bạn sai." Đây là cách tiếp cận thô bạo, tạo ra kẻ thắng - người thua và gieo mầm cho sự trả đũa sau này.
- Mô hình Né tránh (Silent Conflict): Nguy hiểm nhất vì xung đột không mất đi mà chuyển sang trạng thái ngầm, phá hoại hệ thống từ bên trong.
- Mô hình Thỏa hiệp (Zero-sum): Mỗi bên nhường một chút. Đây là giải pháp tạm thời, thường dẫn đến sự hài lòng nửa vời.
Phần 3: Quy trình 4 bước của Chiến lược gia điều phối
3.1. Kỹ thuật "Giải phóng áp suất" (Venting Control)
Cảm xúc là rào cản của logic. Trước khi bàn về giải pháp, hãy cho các bên một không gian an toàn để xả hết sự bực dọc. Khi họ đã nói hết, họ sẽ rơi vào trạng thái "mệt mỏi tâm lý" và dễ dàng chấp nhận các đề xuất logic hơn.
3.2. Chuyển dịch từ "Cá nhân" sang "Vấn đề"
Nhiệm vụ của bạn là trung lập hóa ngôn từ. Nếu A nói: "B quá thiếu trách nhiệm", hãy dịch lại thành: "Vấn đề cốt yếu là quy trình bàn giao hiện tại đang có lỗ hổng về thời gian, đúng không?". Khi vấn đề trở nên khách quan, sự phòng thủ cá nhân sẽ giảm xuống.
3.3. Tìm kiếm "Lợi ích lõi" ẩn sau yêu sách
Một bộ phận đòi thêm nhân sự (Yêu sách) thực chất có thể chỉ vì họ sợ bị khiển trách nếu chậm tiến độ (Lợi ích lõi). Khi bạn giải quyết được nỗi sợ, yêu sách sẽ tự động biến mất.
3.4. Xác lập "Kẻ thù chung" (The Shared Threat)
Cách nhanh nhất để hai kẻ đang cãi nhau bắt tay là chỉ ra một mối nguy lớn hơn đe dọa cả hai: Sự không hài lòng của sếp tổng, khách hàng hủy hợp đồng, hoặc sự sụt giảm thưởng cuối năm.
Phần 4: Các kịch bản thực chiến quyền lực
Kịch bản: Xung đột giữa Team Kinh doanh và Team Vận hành
Bối cảnh: Sales hứa giao hàng nhanh để chốt đơn, Vận hành từ chối vì quá tải. Cuộc họp bắt đầu bằng những lời công kích về năng lực.
Nước đi của Người thao túng:
- Can thiệp bằng sự im lặng: Để họ tranh luận 5 phút, sau đó chỉ cần gõ nhẹ xuống bàn. Sự im lặng đột ngột sẽ khiến họ tập trung vào bạn.
- Khẳng định vị thế: "Chúng ta đang cãi nhau để giúp công ty kiếm tiền hay để chứng minh ai là người nói cuối cùng?"
- Đề xuất giải pháp phân kỳ: Đưa ra một phương án trung gian mà ở đó Sales có được 70% yêu cầu và Vận hành có thêm thời gian chuẩn bị cho 30% còn lại.
Phần 5: Góc nhìn phản biện – Khi nào cần "Để mặc cháy rừng"?
Một chiến lược gia thực dụng đôi khi sẽ chủ động đứng nhìn xung đột bùng nổ mà không can thiệp. Điều này áp dụng khi:
- Bạn muốn loại bỏ một nhân sự độc hại bằng cách để họ tự bộc lộ bản chất trước đám đông.
- Bạn cần phá vỡ một cấu trúc làm việc cũ kỹ đã bám rễ quá sâu.
- Bạn cần chứng minh rằng thiếu sự điều phối của bạn, hệ thống sẽ rơi vào hỗn loạn.
Kết luận: Uy quyền từ sự trung lập
Điều hòa xung đột không phải là làm dĩ hòa vi quý. Đó là nghệ thuật nắm giữ "van điều tiết" cảm xúc và lợi ích của tập thể. Khi bạn trở thành người duy nhất có thể dẹp loạn mà không dùng đến roi vọt, bạn chính là người nắm giữ quyền lực mềm thực thụ tại công sở.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét